營銷過程中的矛盾轉化和利用

       眾所周知，只要有生命的地方就會有矛盾產生，矛盾一旦處理不好，或者擴大，都會產生很不好的后果。
　　營銷是一個離不開人的過程，自然也離不開矛盾，有些企業能持續發展，有些企業迅速倒閉，很大程度上處決于矛盾處理的結果。

　　有些企業的領導不但不能有效的處理矛盾，反而經常在企業內部制造很多矛盾，結果導致“內憂外患”，運營艱難。

　　比如某知名企業的老總，曾在企業調整期間，企業運作較為艱難且外部競爭壓力很大的情況下，急于規范駐外員工的行為，堅決提出一條“不準家屬隨軍”，甚至用了一個很形象的比喻來形容駐外員工帶家屬：“象一個雞婆娘（母雞）帶著一窩雞崽子，搞得亂七八糟！”。top-sales.com.cn結果在員工大會上隆重宣布后，本來“熱火朝天”的會議場面，一下冷到冰點。會后不久，有很多員工提出辭職。

　　我且不論“家屬隨軍”是否正確，但這位老總英明一世卻沒搞清楚以下問題：

　　1、企業正處于調整期，面對的壓力很大，尤其是內外部的矛盾本來就很多，此時提出這一規定，無疑是火上澆油。

　　2、駐外員工本來就比較寂寞，感覺很“飄”，加之企業正處于調整期，市場運作和管理方式都在改，員工面臨的壓力很大，很多家屬是為了讓他們安心工作，做出更好的業績而放棄工作，到身邊去照顧他們；有些甚至把小孩都轉到駐地上學了。突然提出不準家屬隨軍了，駐外員工自然不能接受。

　　我個人認為，有藝術地進行矛盾轉化和矛盾利用，不但可以消除影響企業發展的不良因素，增強團隊凝聚力，甚至可以激發團隊的斗志。

　　以上面這個老總為例，如果換成另一種說法可能效果不一樣：“現在公司正處于調整期，這次的調整關系到公司未來的生存和發展，而且××品牌等競爭對手就對我們虎視眈眈，更需要大家集中精力完成公司的調整工作。但目前發現有部分隨軍家屬沒有規范自己的行為，在一定程度上影響了公司形象和駐地工作，對此公司做出如下規定：1、辦公和住宿必須嚴格分開，上班期間家屬不得進入工作區；2、城市經理以上級別人員才允許帶家屬；3、能迅速完成公司調整目標和完成沖刺銷售目標的，予以獎勵一個家屬的住房補貼，按該員工的補貼級別，按月核算，年底平衡。”這樣一來，既能規范駐外員工帶家屬的行為，又讓員工感激公司對完成沖刺目標的進行一個家屬住宿補貼獎勵，不但不會反感，而且會拼命去完成調整任務和銷售沖刺目標。

　　偉大主席毛澤東是一個營銷高手，很會制造矛盾、轉化矛盾和利用矛盾。

　　在最初階段，毛主席提出“打土豪，分田地”，制造了“土豪”和農民的矛盾；分完土地后，“土豪”肯定要把被分的土地奪回來，而這時共產黨和農民都是弱勢群體，面對“土豪”的反撲，毛主席又提出“武力保衛革命成果”，就出現了“父母送兒參加紅軍”、“妻子送夫參加紅軍”的場面，從而也使共產黨在一無所有的情況下迅速拉起了一支“革命軍隊”。

　　在抗戰時期，面對國民黨的打壓和日本鬼子侵略，毛主席有藝術的擴大“日本鬼子侵略”這一外部矛盾，提出“民族利益高于一切，國家主權高于一切”，迫使國民黨放棄與共產黨的內部矛盾，一致抗日。同時，毛主席又提出以“國民黨的正規部隊做前鋒，共產黨的游擊隊做后衛”，的條件，并四處宣傳，讓老百姓認為國民黨的部隊打正面戰場是理所當然的事，讓蔣介石陷入“打日本的話就會被消耗實力，不打的話就會被共產黨和老百姓罵”的兩難境地，迫于后者的考慮，不得不接受打正面戰場。這為共產黨的生存和發展贏得時間。

　　此類的例子很多，不一一列舉。

　　就矛盾而言，我們習慣上分為“內部矛盾”和“外部矛盾”兩大類，根據“此消彼漲”的千古定律，當“內部矛盾”大于“外部矛盾”時，就產生內亂，當“外部矛盾”大于“內部矛盾”時，內部就會團隊一致、奮發圖強。

　　我個人認為，要完全消除“內部矛盾”是不可能的，我們所能做、也應該做的就是盡量弱化“內部矛盾”。因此，如能有效的把內部矛盾的壓力向外部矛盾轉化，也就是讓外部矛盾大于內部矛盾，就能有效的弱化內部矛盾，形成內部團結一致、奮發圖強的局面。

　　因為人的不滿足感，任何團隊成員都有可能對現有的工作環境、薪資待遇等不滿意，甚至對企業管理制度不認同，甚至對直接領導有意見等等。而企業和企業的管理者雖然也想實現“以人為本”，但常常因為各種條件的制約，無法悉數滿足員工的需求。

　　例如今年3月份以后，奶粉行業各品牌相繼漲價，接著肉價憑空上漲80%以上，引發所有行業的產品和服務價格上漲，而各企業的薪資方案是年初就制訂好的，很難在中途進行變更，結果導致“什么都漲，就工資不漲”的局面。員工的生活壓力越來越大，對企業開始產生諸多不滿，也就意味著巨大的矛盾已產生。

    這時，如果企業的管理者不能有效的轉化矛盾，將導致團隊崩盤。在這種情況下，光靠對員工做出解釋工作是解決不了問題的。我個人認為，這種情況下企業的管理者至少可以采取三種措施：一、最大限度突出外部矛盾，或者制造外部矛盾，讓員工感覺到企業面臨“倒閉”的風險，和由此而將給員工帶來的更大的壓力；二、對低績效的員工進行清理、淘汰和通報，同時告訴團隊，企業現在沒法加薪，是因為這些低績效的員工影響了業績，導致企業營利狀況不佳。把矛盾指向低績效的員工；三、對員工做出愿景規劃，如“只要完成××任務，明年工資一定上漲30%，而且年底完成任務的員工每人一個不低于××的紅包。”；如果企業目前工資水平與行業差距太大，最好進行即時激勵，如“從下個月開始到年底，凡是銷量目標和利潤目標都完成沖刺任務110%以上的，獎勵2000元/人，沒完成必保的處罰500元/人，每季度有兩個月沒完成必保的予以淘汰。”等，在給員工激勵時，別忘了要制造優秀員工和低績效員工之間的矛盾。

因此，管理者在面對矛盾時，可以考慮采取如下幾方面的措施：

　　一、突出外部矛盾，且讓員工感覺外部矛盾威脅到企業的生存和員工自身的發展。也可以制造一些外部矛盾，比如讓一個賣場導購人員和競爭對手的導購人員吵一架，然后把事情放大，在全公司宣傳該競爭對手對我們發起了挑釁和攻擊，發動所有員工向該競爭對手發起全面反擊，為該“優秀導購”“報仇”。

　　當然選擇競爭對手時最好選擇同一個檔次的競爭對手，最好是國產的，實力跟自己差不多。

　　二、把內部矛盾所產生的原因歸結到某個點，這個點可以是外部的，也可以是內部的，而這個點是可信的，也是可以通過團隊努力所能解決的。如上面所述的員工感覺待遇低而產生的矛盾，管理者把暫時不能加薪的原因歸結于當前營利不理想，再把當前營利不理想的原因歸結為低績效員工的存在所產生的后果；在一定程度上可以引發優秀員工對低績效員工的“痛恨”，也引發“低績效可恥”的共同認識，促使員工努力成為“高績效員工”。

　　三、可以有藝術的在企業內部各區域之間制造矛盾，挑起“窩里斗”，形成“內部競合”。比如利用增長速度快的區域刺激其他區域，“××經理，××區域的××經理說有信心在半年之內超過你這個區域呢！”，或者當著幾個區域經理的面問其中一個區域經理：“××經理，聽說你今年想超過××區域呀？我看不一定吧？”，或者通過第三者傳播“××經理說今年要對××區域進行絕對‘蓋帽’呢，太牛了！”等等，發起內部挑戰。亞華乳業的營銷老總馬文斌先生在這方面就是絕對的高手。

　　這樣一來，可以在一定程度上將矛盾進行轉化或利用，從而最大限度的弱化影響企業發展的內部矛盾。

　　但是，在制造矛盾、轉化矛盾和利用矛盾時要注意以下幾個方面：

　　一、不要把矛盾往公司高層或總部“轉化”。有些企業中層管理者遇到矛盾了，經常說的一句話是“我能理解你，但是我也沒有辦法，這是公司總部的原因。”或者“我是想幫你，但是××老總不同意呀！我也沒有辦法。”等等，結果導致員工對公司或對公司領導“一肚子的火氣”。

　　二、所轉化的矛盾不要讓員工產生畏難情緒，更不要“長他人志氣，滅自己威風”。例如要讓員工向某競爭對手發起進攻，千萬不要在企業還不是數一數二時把國外某強勢品牌做為競爭對手，也不要突出競爭對手的投入力度如何大，促銷品如何多等。

　　三、制造“內部競合”矛盾時，盡量不要太傷別人的自尊，可以表示懷疑，但當該員工提出“不服這口氣”的時候，一定要表示“我對你有信心，如果你的銷量達到××萬時，我給你支持。”的肯定。

　　我個人的觀點，并不是要企業不去管員工的基本需求，一味的去玩什么矛盾，而是建議管理者在當前的條件無法滿足員工的需求時，盡可能有藝術的通過制造矛盾、轉化矛盾和利用矛盾來促使團隊保持一致，保持足夠的凝聚力和向心力。

　　補充一點，我非常敬佩共產黨在和平年代所提出的“警鐘長鳴，不忘國恥”，同時也敬佩“發展就是硬道理”，更敬佩“構建和諧社會，解決三農問題”。任何企業管理者始終不要忘記“企業以人為本”，有了好的企業文化，有了好的團隊，就算現在再艱苦，再困難，也能把企業發展壯大！