銷售管理中的悖反

    1、集權與分權

    真正的集權是把一切權力集中到一個人身上，而真正的分權則是把權力全部分解給每一個人。現實中不可能有真正的集權或分權。但如果按照集權的思路組建銷售隊伍，與分權形式組織銷售布局，則絕對是兩種格局。前者強調的是一個統一體，一個最終的控制權，后者是散開的利益團體或單元，強調的是決策與經營的相對獨立性。

    一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制，是比較典型的集權制銷售；而各地成立擁有人、財、物自主權的銷售公司的銷售布局，則是較為典型的分權制銷售。還有一些企業采取市場部制，或銷售辦事處，則是介于集權與分權之間。

    一個企業到底傾向于集權或分權形式建立銷售組織，或一個銷售內部到底是集權領導還是分權自立，這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個問題；相反，出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時候左右了企業主要決策者對這個問題的認真思考。

    2、用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

    傾向用“自我”方式管理員工者，希望自己成為權威，傾向用“他我”方式管理銷售人員，則喜歡別人把自己當成良師益友。權威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權威，否則會激起銷售員的反感。因此，有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基礎上的管理，有時又缺乏威嚴，當“令行而禁不止”時，傾向于“他我”管理方式的管理者又會在心里問自己：過多地為他人著想是不是行不通？

    顯然，那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

    3、在銷售人員的激勵、考績問題上，制度化與隨意性哪個更富有實效？

    當用于銷售人員的獎賞已被當作應得的報酬，或因為激勵個人的東西引起群體不滿時，那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義？每位務實的管理者都會考慮這個問題。考績也是這樣，制度化的考績會抹煞人性的溫情，最終會贏來一句“冷酷無情”的詈罵。這時，你也得重新思考考績的初衷是否正確。

    相反，隨意性的獎勵與考績，會給管理者留下許多“做好人”的余地。但是，這顯然又是以犧牲“公正”為代價。

    4、依靠杰出人才還是平庸之輩？

    從理論上講，杰出人才可以開創一個又一個嶄新的天地，為企業創造更多的效益；但實際上，由于平庸之輩往往占到員工總數的80％以上，人多且能按照常規辦事。是他們支撐著企業或組織的正常發展。因此，管理者必須清楚地意識到完全依靠杰出人才的風險。他可能失去大多數人的支持。況且，杰出人才不容易駕馭，這本身也是一大風險。

    一個比較穩妥的做法，就像一位偉人曾經概括的：依靠進步，團結中間，孤立落后。

    5、先付出還是后付出？

    為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補貼、住宿標準等)是先付出的思路；把企業效益放在首位，進而把收入與回款掛鉤(如實行單一提成制)很少考慮待遇，是后付出的思路。從管理角度看，先為銷售員付出是為了穩定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷售員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足，不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障，迫使銷售員靠提成生活，則有可能使一批優秀人才在一開始就被迫退出。
管理者必須權衡這兩者的利弊，看是否采取折衷的方法。

    6．加強控制還是放任自流?

    管理的實質就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制，還包括對市場信息、貨物、財務等方面的控制。控制的目的是要讓管理者清晰地掌握圍繞貨物流向和資金回流的整個過程甚至每個細節。然而，在分層管理的銷售組織里，下級出于強烈的自我保護意識，總想以對上級封閉自己業務關系的方式來強化其地位和作用，而基層管理組織與其上層管理之間出于同樣考慮，也會自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣，高層管理愈是加強控制，銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內耗到一定時候所引發的人事斗爭，很有可能會毀掉一個健全的銷售組織。

    相反，如果放任自流則可以充分調動下屬人員的主觀能動性，避免內耗。可是，放任自流將導致失控，這又并非管理的初衷。

    銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創見，不拘約束，建立一個順其本性發展要求同時又能服從管理的有效制度，應該是評價一個銷售組織是否健全的重要標志。

    7．“疑人不用，用人不疑”與“疑人可用，用人可疑”

    在嚴格的管理中，絕對的信任應該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是，下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個砝碼重重地押在成功的天平上。

    “疑人不用，用人不疑”是說一個人不能經受一點懷疑，如果有疑慮，則不予啟用；而一旦作為人才啟用，則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個進而激發其擔當重任創造奇跡者不乏其例，可是絕對地信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數。因此，管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現實可行性。

    而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上，要對人才進行合理的監督。這樣做有悖于人性善的意愿。管理者必須時刻警揭人性弱點的暴露，要能隨時糾正認識上的偏差。

    8．銷售管理是側重人員的流動性還是穩定性？

    每個管理者都希望銷售人員能夠長期穩定地效力于同一企業。然而，經驗表明，由于種種復雜的原因，如銷售人員欲望超過能力，過高的金錢期望、獨立發展愿望等以及企業自身的條件所限，銷售組織中銷售人員的流失與補充相當頻繁。另據國外的經驗數據表明，在同一企業里銷售員的黃金工作時間只有兩年，此后由于工作的刺激性減少，墮性以致不思進取等現象隨之而來。因此，把效益、創新作為銷售員價值衡量指標的企業，也會把補充新鮮血液激活銷售隊伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊伍建設基本態度的改變，即當人員流動成為事實或將成事實時，如何保證市場不亂、業務不受影響?為達到這個目的，管理者就必須采取一套相應措施來防范銷售業務人員的出走。這樣一來，防范與反防范，制約與反制約，就可能充分表現在發貨、回款、營銷手段的運用等具體業務上，從而有可能不自覺地形成一種短期業務行為和管理定位。與此同時，作為留住人才激勵績效的待遇規定、獎勵措施等，有可能傾向短期化而引起銷售業務人員的不滿。

“不滿一出走一防范一出走一不滿一再出走”，這樣一種惡性循環就開始了。
    如果管理上是基于銷售隊伍建設的穩定性，是否可以改變這種狀況呢？比如，在待遇上給予足夠的安全、生存保障，主動提供各種機會滿足銷售員發展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩定銷售隊伍，但在實踐中，也不能杜絕人員流動的現象發生。而無論如何，基于穩定性的管理思路更富有人道(盡管有時只是作為權宜之計)。不過，這樣做的管理必須要有雄厚的經濟實力與企業規模，管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會造就人才”的宏大胸懷。

    9．“競爭力”與“平衡術”哪一個是管理者手中的常規武器?

    由于銷售工作具有相當大的挑戰性和競爭性，如何利用競爭力來促使銷售員創造優秀業績，每個管理者都將面臨這一問題。

    競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產品競爭，更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理，就是采取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優勝者比，與自己的過去比，使它成為創造最好銷售業績的內在動力。

    然而，由于競爭會帶來傷害，利用失度，將使銷售員陷入一種緊張狀態，甚至惶惶不可終日。過多的心理負累和壓力，會讓一些銷售員發生身心疲軟現象，最終退出競爭。

    平衡術可以避免上述問題。但是，平衡的結果勢必良莠不齊、優劣不分、獎罰不明。

    平衡帶來寬松、協調的管理局面，競爭則充滿緊張與危機。管理者無論是把平衡術還是競爭力作為管理的常規武器，都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習慣。

    10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員?

    管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關系，容易產生對其所傳遞數據信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認同辦公室提供的信息。

    事實上，來自辦公室的信息與銷售員的信息經常會有出入，甚至其中一方有明顯的錯誤：當管理者依照辦公室信息堅信其正確性而指責來自銷售員方面與此不符的信息時，這就是在犯一個大錯誤。因為，哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點不正確時，管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。

    一個不能取得銷售員信任并被認為缺乏公正感的管理者，是不受人歡迎和敬重的。

    當然，如果完全聽從銷售員的意見并以此左右辦公室工作，那也將受到辦公室文員的抵制，影響辦公效率和整個管理部門的權威性。