企業管理需要智謀

     一、何謂“大智謀勢”

    說企業管理需要智謀，相信沒有人會反對，說企業管理需要大智謀，就可能有人要樂了——智慧有大小嗎？不是一回事嗎？值得小題大做嗎？……我要回答：一、這是個問題，不容回避；二、智謀確有大小、高低之分；三、智謀問題非常值得探討；四、尊重并遵循智謀的規律有好處。

    有人要問了，我的公司（或部門）業務不足，資金困難，缺乏人才，技術落后……你給來點大智謀，把問題解決了，讓我高興高興，樂上一樂，行嗎？那我就會這樣回答：大智謀是別人能給的嗎？你所以出現這樣的問題，不正說明你的大智謀不足嗎？不然，怎么會陷于如此困境呢？

     智謀的大小，用下棋來類比，可以描述為“小智謀子，中智謀局，大智謀勢”。這種比喻，用在人類社會中個體、家庭、企業、國家等各種機構的活動，都有一定道理。在企業管理上，“小智”指工作方法、技巧、措施等，可以用于處理并完成日常事務、任務、項目等；“中智”指管理體制、工作思路、政策體系等，可以用于指導并實現組織目標等；“大智”則指眼光、膽識、戰略、規劃等對組織根本目的形成影響或決定的因素，從長遠、總體、根本上決定組織的走向或趨勢。從這樣的解釋看來，我們就不難理解“大智”——戰略——關系企業生死勝衰大局的因素——之所以重要的道理了。

     大智謀講的本來就是先道后策、順勢而為、量力而行，你如果本末倒置、不自量力、逆天而行，主動自討苦吃、陷自己于不利，卻又夢想出現不同的結局，豈不是南轅北轍、盲目企望嗎？如果遇到了險境，企業生存都難保了，還指望出現奇跡，樂上一樂，就未免太天真了！如果因為大智不足，一再品嘗自己種下的苦果，就更無可救藥了，豈是外力可為？

     當然，遇到困境時，自有化解途徑，至于究竟是見好就收、功成身退，還是揚長避短、攻守有道，還是懸崖勒馬、全身而退，還是迷途知返、亡羊補牢，還是壯士斷腕、留得青山，還是臥薪嘗膽、君子報仇，還是偃旗息鼓、金盆洗手……根本還是要取決于當事者本人的環境、資源、追求、性格等諸多因素，要視情況而定，不可一概而論。

     戰略之所以重要，絕不是被幾個搞理論的人叫叫、喊喊就響起來的，也不是幾個公司做一些與戰略有關的事情獲得偶爾成功就能夠證明的，而實在是有太多的因為戰略問題而失敗的血淋淋的前車之鑒了。畢其功于一役的例子非常多，而僅以一策而成就企業的情況卻從來沒有聽說過——即便在企業“大佬”可口可樂用一個老配方獨步全球、昌盛數十年的案例里，又有幾個人敢說可口可樂是僅僅依靠一個“老配方”而成就“百年老店”呢？我們普通消費者有幾個人通過品嘗可口可樂和百事可樂或其他可樂飲料就能夠分辨出它們的顯著區別呢？難道不正是那些隱藏在“老配方”后面的更多的深層次的東西在支撐著這個所謂的“老配方”神話嗎？

    二、“大智”緣何不足？

    我一再在各種場合用“幸福的婚姻都是一個模式，不幸的則各有各的不幸”這個經典命題來說事，根本原因就在于這句話說得太到位了。那么多依靠戰略致勝的，因為他們各個環節、各個方面的表現都足為楷模，我們甚至都無法確認他們的成功最終是得自戰略的成功，而不成功的公司，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰略錯誤的種子或基因。需要申明的是，這絕不是為了片面強調戰略的重要而進行的“泛戰略化”。

    曾記得改革開放之初，為了說明中國社會中務實的人才太少了，我們經常有“中國不缺乏思想家，不缺少戰略家，而缺乏實干家、戰術家”之類的論調，似乎真的就是這樣的情形。于是，大家都津津樂道，似乎人盡皆知中國的戰略家不僅足夠而且過剩了。可是，到了務實、實干已經成為普遍現實時，再回頭找更需要的那些戰略家時，才發現原來根本不是那么一回事——原來，戰略家與戰術家同樣是缺乏的，都是稀缺資源，而那些曾經被當作“思想家”、“戰略家”的，可能更多的是空談家，與戰略家相去甚遠。真正的戰略家更需要務實精神，更需要在務實基礎上的大智謀，甚至可以說離開了務實，戰略便不存在，戰略家更無從談起。

既然戰略專家——擁有“大智”的人——是稀缺資源，那么，戰略人才是否一定成為市場爭奪的對象了呢？答案是：沒有，至少現在還沒有。在長期的人力資源管理和研究過程中，我們注意到，許多多年學習、鉆研、擅長戰略管理，并希望幫助國內民企發展的MBA、企管碩士、博士，在求職過程中，因為難以被賞識而被迫流入各類管理咨詢公司、大學、外資企業，哪怕做一些并不是本行的事情，無形中形成了“過剩”或“浪費”。通過成千上萬企業生生死死、興興衰衰的案例，我們也很容易看到那么多企業因為缺乏戰略人才、缺乏戰略思維、制定并執行錯誤戰略，以及錯誤地執行戰略等戰略錯誤而喪失了生存、發展的機會。這就奇怪了，一方面戰略人才是過剩的，一方面戰略人才又是短缺的。事實究竟是怎么樣的呢？下面，我們來簡要分析可能的原因：

一是多數民企還基本處于基本生存階段，還無暇顧及戰略問題。如果按企業生命周期理論來考查，我們的多數民企還十分年輕，還處于“嬰兒期”、“學步期”或者“青春期”，還在為了“活命”、“機會”等問題而奔忙，當然無法顧及戰略問題。我們知道，天生的戰略家是存在的，無意中形成的戰略也是存在的，所以，最后長大的民企即使是因為戰略正確而成功的，往往也是不自覺的。

二是多數民企還基本處于粗放管理階段，還不知戰略的重要意義。我們也可以看到，眾多民企現在最需要的是“營銷精英”、“技術人才”、“財稅專家”等，是能夠給企業直接、快速帶來效益的，至于內部管理則是馬虎從事、得過且過，順暢就行。因為不知戰略的重要意義，所以對于戰略名詞，一般也不過偶爾提提，并沒有當作非常重要的一件事情來對待，甚至當有人在企業里真正對戰略設計發生興趣時，往往還被責怪玩弄“文字”、浪費“工資”等。

三是一些民企經歷過錯誤的戰略設計，害怕再度被戰略“傷害”。也有一些民企在不適當的時候采用了一些“智囊”的建議，草草設計了戰略并認認真真開始了戰略之旅，結果被這些不恰當的“戰略”“撞了一下腰”，便從此對戰略這個概念敬而遠之。

四是許多戰略管理人才能力有限，無法說服民企信任。一些MBA，一些企管博士、碩士，一些咨詢機構里的所謂戰略專家，因為年輕、“前衛”、“狂躁”，無法給民企提供符合實際情況（環境、結構、資源、實力等）的戰略，無法取得民企的信任，難以獲得實施戰略管理才能的平臺。

五是優秀戰略管理人才可以選擇更“喜歡”戰略的其他機構。并不是所有的機構都像多數民企那樣將戰略拒之門外，還是有企業歡迎戰略方面的人才的，這些機構包括外企、國企、股份制企業、大學、咨詢公司等。優秀的戰略管理人才，因為經驗豐富、基礎扎實、能力卓越的，容易被這些單位開出的有吸引力的薪資待遇所吸引，從而無緣進入民企。

應該，還有一些其他的原因。最終結果是對民企來說，戰略管理人才既是缺乏的，又是過剩的。

三、“大智”從哪里來？

回答這個問題之前，我們不禁要提到毛澤東所提出的這樣一個著名論斷：“人的正確思想是從哪里來的？是從天上掉下來的嗎？不是，人的正確思想從實踐中來，只能從社會的生產斗爭、階級斗爭和科學實驗這三項實踐中來。”這里，毛老人家所謂的“實踐”、“三項實踐”，是指人類長期的、廣泛意義的社會實踐。撇開“語錄”產生年代所帶有的語言色彩，我們必須承認這個命題講得非常正確，不存在爭議。同樣道理，所謂的“大智”，即戰略思維、戰略方法等等，也只能來自“實踐”，不同的是，這里的實踐，包括歷史上人們為了企業管理而進行的所有的探索（形成了理論或學說），包括企業所有者、管理者經營管理企業過程中的酸甜苦辣的過程，更包括企業發展過程中的所有經驗、教訓、心得等。一言以蔽之，企業“大智”來自所有者和管理者的“大智”。

這樣，我們就又回到了企業戰略的基本問題。用管理大師彼得·德魯克的話說就是，企業戰略要解決或回答的是這樣兩個最基本的問題：我們的企業是什么？它應該是什么？因為歷史的經驗一再證明，只有有長遠規劃的公司才能堅守自己的航向，按既定的計劃、方案向目標挺進，不會盲目從事，不為短期利益斷送長遠前程，從而從小到大，從弱到強。

如何知道什么才是真正的“大智”呢？如果說“實踐是檢驗真理的唯一標準”，那么，對企業戰略的識別，衡量的標準也只有一個，就是利益或價值——符合公司真正的、根本的、長遠的利益或價值的戰略才是真正的大智。這樣說來，除了真正的大智外，對企業生存與發展產生重大影響的思想還有兩種狀態，一是 “動物本能”式的、注重操作、完成任務、只求眼前現實利益的“中智”或“小智”，就是說沒有“大智”的一種狀態；二是“偽大智”，表面看起來可能非常合理、非常完美、非常誘人，但因為缺乏環境、資源、實力、信心等各個方面中一個或多個方面的支持，注定難以或無法實施或完全實施，因此終將把企業引向歧途、引向災難，讓企業“夢斷戰略”，因此，“偽大智”，比沒有“大智”還要糟糕。

通過上面的分析，我們都知道，只有有長遠規