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下載手機APP去年底，浙江評選出浙江本土民營跨國公司經營50強企業，上榜企業境外收入總額、境外員工同比增長分別達32.67%、17.98%。此前，省商務廳還聯合浙江日報共同開展了“我在世界看祖國”視頻大賽，評選出浙江對外投資合作“絲路好故事”，其中不少故事便來自這些50強企業。
這些成功案例中，既有讓歐美傳統工廠和浙江企業實現雙贏的并購項目，也有改善非洲百姓生活的供水、公路等基建項目，還有幫助發展中國家完善產業鏈的制造業項目。但無論是怎樣的項目，其成功落地的背后是一個個浙江企業家、管理者的奮斗故事。讀懂他們，便也看到了未來浙企“走出去”的方向。
曹建國：
加快全球布局
拓展多元市場
這兩天，在海亮集團董事局主席曹建國的案頭，多了一份亮眼的2021“成績單”：雖然受到海外疫情持續影響，但“海亮”位于德國、法國、意大利等地的一批銅制品工廠2021年的產能同比增長超過30%，恢復到了疫情前水平。公司銅產品走出一波逆勢上行行情，這讓曹建國很是欣慰。
這些海外工廠是海亮集團海外并購來的。3年多前，“海亮”與世界最大的銅及銅合金產品制造商KME簽署協議，斥資1.19億歐元收購其旗下全部銅合金棒業務和部分銅管業務。此次收購后，海亮集團通過“中國管理+歐洲制造”的模式，不僅在高檔銅合金棒制造上獲得突破，更利用KME的品牌開始拓展歐洲高端市場。
這次成功并購的背后，是“海亮”多年全球布局戰略的一盤大棋。早在十多年前，曹建國就著手推動企業“走出去”，并一步步將企業送上“中國100大跨國公司”“浙江本土民營跨國公司經營50強”等榜單。
2000年，曹建國接到海亮集團創始人馮海良的邀約，從工作近20年的西北銅加工廠來到諸暨。當時海亮集團是國內銅棒加工領域的龍頭企業，但距離國際巨頭仍有不小差距。曹建國回憶，他剛到時集團仍以國內市場為主，經過幾年的發展，國際市場體量逐漸趕上了國內市場。
然而，正當曹建國準備進一步發力國際市場時，一個“小插曲”對他乃至整個集團的發展戰略都產生了不小影響。2004年，“海亮”旗下一家公司某類小產品在出口加拿大時遭遇反傾銷訴訟，這款產品的銷售一下子歸零。當時，曹建國就在心里犯嘀咕：以后其他國家針對中國產品反傾銷調查會不會越來越多?
受此啟發，曹建國在董事會上建議：加快在海外投資建廠，用全球布局降低國際貿易壁壘的風險。“在今天看來，這是毋庸置疑的決定，但當時許多人并沒有看到其中的風險。”曹建國回憶，公司里對此質疑聲不少，有人覺得曹建國夸大風險。好在馮海良一錘定音，支持了曹建國的建議。同年，海亮集團第一個海外工廠在越南開工建設。曹建國介紹，第一個項目規模不大，但見效明顯，因此第二年他們又在越南投資了工廠。
由此，“海亮”正式開啟了全球布局戰略，陸續在泰國、美國等地建設工廠。尤其是近幾年，公司的并購步伐不斷加快，先后收購了JMF、諾而達等同行，并且在收購完成后，通過輸出精細化管理和制備技術，實現了銷量與盈利能力快速提升。
曹建國頗為自豪地介紹，他們并購了全球連鑄連軋生產工藝鼻祖歐洲企業“諾而達”下屬3個工廠。更重要的是，并購后這些傳統工廠重新煥發了生機。通過管理融合，海亮集團對其生產線進行技改升級，使其生產效率和經營效益得到大幅提高。如今，這3個工廠實現年銷量7.49萬噸，比交易完成前增長54.07%;實現凈利潤6989.63萬元，增長43.42%。
加快“走出去”，“海亮”不斷做強。2013年至今，“海亮”的銷量、銷售收入與凈利潤復合增長率分別達到了22.43%、19.81%和12.98%，增幅遠遠超過全球銅管市場消費量增幅。
姚志斌：
手把手地帶好
墨西哥“徒弟”
這個春節假期，三花汽車零部件有限公司墨西哥工廠常務副總經理姚志斌和整個團隊都在墨西哥度過。他告訴記者：“最近工作挺忙的，我們準備過一兩個月再回國一趟。”
隨著三花控股集團有限公司海外汽車業務的發展壯大，姚志斌在5年前被派往三花墨西哥汽零公司負責技術管理工作。他的主要任務之一就是帶墨西哥“徒弟”，打造一支能完全獨立生產運營的本土制造團隊。
為什么要本土化運營?“我們希望中國企業在海外不僅僅是招聘勞務工。”姚志斌說，他們希望將中國的技術和管理方法帶到當地，由當地人來管理工廠，從而提升整體的行業水平，形成良性循環。
姚志斌直言，這是一個不小的挑戰。“墨西哥的工業化基礎不是很好，公司的制造需求又很緊迫，每年基本是以5倍的速度在增長。”面對建設多條生產線以及多個產品的投產任務，姚志斌每天忙得暈頭轉向。剛到墨西哥的前兩年，他就面試了300多人，從中尋找“好苗子”。
搞技術出身的姚志斌親自上陣，一邊抓生產，一邊手把手帶隊伍。他說，墨西哥的職業教育程度較弱，員工對機械操作的認知水平有所欠缺，自己和國內去的工程師一遍一遍講解示范。“有一個叫‘安吉’的墨西哥員工，一開始技能很生疏，但通過我們的技術培訓逐漸成為業務骨干。”姚志斌說，如今這名員工已經從一線操作人員晉升到了產線管理人員，管理著一個十幾人的生產團隊。
在帶出一批墨方技術骨干后，姚志斌提出了更高要求——在生產線出現問題時，要求當地員工盡量減少對中方工程師的依賴，靠自己排除問題。為此，姚志斌在公司內部建立完善了問題快速響應機制：一旦出現生產問題，由墨方員工和中方員工一起開會討論解決方案。在問題解決后歸納總結為典型案例，供墨西哥團隊舉一反三。
今年2月1日，姚志斌在朋友圈發送了一條新年祝福，并附上了自己與墨西哥同事的春節晚餐。2021年，三花墨西哥汽零公司全年銷售額約13億元，而他們的團隊中墨西哥員工比例超過80%。
沈建清：
慢慢融入
當地生活
在接受記者采訪前，華友鈷業非洲區管理總部總經理沈建清與同事剛剛結束對公司周邊5個社區的新春送福公益行動。
在給記者發來的照片中，沈建清頭戴工作帽，身穿工作服，與當地人如兄弟般碰拳問候。盡管口罩遮去大半面容，但還是能看到沈建清眼里滿滿的笑意。“在剛果(金)時間長了，就不由自主喜歡上了這個國家，愛上了這里的百姓。”沈建清說。
剛果(金)的鈷儲量占全球的50%。作為全球最大的鈷產品生產商，早在十幾年前，華友鈷業就開始在剛果(金)投資建廠。之后，已入職公司9年的沈建清來到剛果(金)，開啟了自己的海外工作生涯。
從亞洲到非洲，截然不同的國情和民情讓沈建清有點水土不服。“當地人和中國人的想法很不一樣，比如更喜歡當天結工資當天花完，存不下錢。”沈建清告訴記者，“華友”在非洲的公司初建時，為了配合當地員工的習慣，實行的是日薪制，這導致公司管理散亂、離職率較高。
為了讓公司盡快融入當地，沈建清帶著團隊去周邊的村莊拜訪。“當時村民為我們特地殺了兩只雞。”沈建清說，這對生活并不寬裕的村民來說是極不容易的，這也讓他看到了當地百姓對他們公司和就業崗位的看重。而“結完工資先去消費，花完了再來上班”的生活方式，更多是由于當地經濟條件的現狀所導致的。
基于這樣的認識，在征求員工的同意后，沈建清調整了發薪制度，幫助員工存錢理財。“我們物流運輸部的當地司機收入比較高，部門每月發工資的時候會幫他們存50美元錢，到年底再一次性發放本金和利息。”沈建清說，當地司機對這樣的做法很歡迎。“他們說，靠自己是不可能一年存下600美元的。”同時，沈建清完善績效考核制度，讓當地員工嘗到多勞多得的甜頭。“我們員工走路都是風風火火的。”他說。
2020年新冠肺炎疫情期間，公司600多名當地員工需要駐廠。在盤點各部門保障工作進度時，沈建清發現員工所需的主食還缺500袋玉米粉，這把他急壞了，當即要求業務部門馬上派車去客戶那里拉貨。“只有把玉米粉拉來堆放到了我們自己的倉庫里，我才放心，否則夜不能寐。”當天晚上，看著最后500袋玉米粉拉回公司，沈建清長松了口氣。
隨著員工們的日子越過越好，沈建清也見證公司慢慢融入當地生活。有一次，沈建清與同事們組成方陣，參加當地的獨立日游行。在兩邊老百姓的歡呼中，他看到不少人喊著公司的名字并豎起大拇指，“那一刻真的很有成就感，說明當地人非常認可我們公司。”沈建清的語氣中透露出一絲自豪。來源：杭州網
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浙企走出去項目
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