原標題：既然 B2B 邏輯不成立，品牌商的數字化戰略到底要怎么做？

在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什么自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最后很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。

眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。

很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。

品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效周轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發后的供應鏈協同。基于這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。

線上線下不共享，造成巨大的浪費和沖突

拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，里面的庫存商品有90%相同。

該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背后是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，

C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。

但這兩張網各干各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。

這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：

比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。

可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。

既然是同一個品牌同一款商品要舍近求遠呢？

問題的核心在于：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和布局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。

與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背后其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要么不合作，要么合作，就要重新搭建一套全新的適合于這個新模式下的供應鏈交付系統。

不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格沖突。

筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。

很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。

表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下沖突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什么？

線上線下一體化融合，實現快速交付

開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。

重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。

那么，什么樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨

三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線 三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉 三網協同：天網、地網，人網協同分銷 中臺化：后端供應鏈、數據和組織折疊聚合，實現一體化支撐

首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。

要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。

當商品庫存在線，并能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的周轉，最大化的分配。

怎么實現這個目標呢？

找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過于龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這么超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。

其實并不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對于品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然后利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。

這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是并不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，并且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那么會大大減少商品的庫存，提高庫存的周轉率。

目前寶潔在云南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。

（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）

當庫存在線，實現第三方公交化配送后，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和后端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。

這里，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎么處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：

假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合并，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什么時候拉走，什么時候產生最終的結算。

我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。

品牌商不并流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。

在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關系，只需要把經銷商的倉庫進行規范管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。

這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什么時候做的問題！

品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個后端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，

把超級復雜的供應鏈折疊到一個“盒子”里

這件事情背后深層的意義在哪里？我覺得“得到”創始人羅振宇講的一個概念：認知折疊，特別的有借鑒意義：

讓美軍贏得第二次世界大戰的，除了武器裝備將軍士兵之外，在后端的供應鏈，還有一樣東西有決定性作用：午餐肉。

二戰中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對手德國軍隊呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。

你可能會說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那么廣大的國土，糧油肉蛋奶出產豐富，士兵吃得好，這不是應該的嗎？沒那么簡單。這是戰場，可不是市場。你國力強、有充足的供應就可以了。但戰場的情況瞬息萬變，極其復雜。

你想，美國在二戰期間，總兵力有上千萬人，而且分布到歐洲戰場和太平洋戰場。細分到每個兵種，每個部隊，戰場不一樣，執行的任務也不一樣，很多人還都在運動中。如果你是管美軍后勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對這個巨大的復雜性，你是不是要瘋？

別的不說了，僅僅在戰場上讓隊伍吃飽飯這件事，請問你后勤部門怎么做？難道每個小分隊都配一個炊事班？

那這個炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務的執行。你怎么保證把合適數量，合適結構的食物和物資，投放給合適的部隊呢？這是個大難題吧？

剛才我們說，日本軍隊一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實不完全是因為國家窮，糧食資源不夠。還因為他們吃的主要是米飯做的飯團。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯團，復雜度都高得嚇人。

你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰場上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會餿，所以也不能一次做成長期儲存。而且炊事班在戰場上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了么？你看，在很多情況下，就算部隊有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰場上也得餓肚子。

明白了這一點，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。

午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什么炊事班，什么柴米油鹽，什么餐具灶具，什么做飯時機，一概不用。

不僅是熱量的總量問題，還有營養搭配問題呢？干過體力活的人都知道，消耗了大量體力之后，光是吃干糧、補充碳水化合物是遠遠不夠的，人必須得吃蛋白質、吃油脂。

這對午餐肉來說，不是問題，只需要在后方的工廠里面改變一下配方就行了。一盒午餐肉里面不僅有肉，還有淀粉，還可以加入你想加入的任何其他營養物質。

不僅如此，還有運輸上的優勢。午餐肉壓縮在罐頭里面，運輸起來非常方便，無論是輪船火車運，還是飛機空投都可以。還不怕變質，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點，運輸的復雜性也大大降低，不會出現給一個部隊運去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯誤不會發生。就那么一盒盒的，數數兒就可以了。在整個二戰中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這么打贏二戰。

說了這么多，午餐肉的本質到底是什么？它不止是一塊裝在罐頭里的肉，本質上是把畜牧業、食品加工業、食品化學、交通運輸業等多個領域，解決各種問題的方法，一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭里，大大降低了問題的復雜性。

我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認知折疊是一個概念：過去品牌商的分銷網絡，是一個超級復雜的供應鏈系統，做商品代理，每個經銷商都需要有一個倉儲庫，都要有進銷存，財務管理，都要有庫管，甚至業務人員車輛等等，這些大量的后端工作，消耗掉了經銷商大量的精力來去做管理，但這是一個不能夠產生價值的事情。

如果通過三網一體化協同，公交化物流，第三方托管后，相當于把這個超級復雜的供應鏈一下子折疊到了一個盒子里，把進銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部折疊到后方，折疊到一個超大規模的供應鏈網絡中。此時，經銷商只需要干一件事，好好做市場營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產出價值的事情。

對經銷商來說，其實除了營銷和交易，所有都是成本，對于品牌來說，把這個東西復雜的折疊到一個超大的供應鏈網絡當中來，在管理上，也會非常得高效。

而且，這種折疊不僅僅是在于供應鏈，做好三網協同的一個很重要的工具，就是中臺系統。在“得到”的“邵恒頭條”里面，有一篇文章，把中臺算是講清楚了：

中臺最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時候，馬云去參觀了一家芬蘭的游戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的游戲你可能玩過，比如《部落沖突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司里每一個開發游戲的小團隊，都只有六七個人而已。

這么小規模的團隊，怎么做成了這么大的業務呢？其中一個原因是他們把游戲開發過程中，要用的一些通用的游戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發游戲。這種管理方式，就是一個“中臺”的模型。

中臺，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。

馬云參觀完SuperCell團隊非常受啟發，不久后就在阿里巴巴確立了中臺戰略。阿里巴巴有一個數據中臺團隊。這個團隊的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計算和存儲數據的方式都標準化，并且把這些數據放到一個統一的平臺上去。

這樣，用一個大平臺跟蹤所有數據的變化，而且一個業務的數據也可以指導其他業務。這件事其實阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個清晰的中臺策略，是在2015年底。

當餓了么被阿里收購之后，第一件事就是接入阿里巴巴的數據中臺。

餓了么在進行地推的時候，需要知道哪些商戶在營業。而支付寶就有這樣的數據。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業狀態嗎？

支付寶會把店名、位置、是否營業這樣的信息提供給餓了么，餓了么也把他們自己的數據提供給支付寶，兩方的數據進行比對，把對方缺失的數據補足。這就是一個運用中臺的案例。

那為什么在現在這個時間點，各大互聯網公司都開始做中臺呢？因為隨著它們的業務越來越多、越來越復雜，在業務的管理和功能上，出現了不少重合的環節。如果這些環節都要獨立開發，就會非常浪費。

舉個例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個業務的商戶和面向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲、物流這樣的基本系統。與其說每個業務有一個獨立的系統，不如用統一的平臺來完成這些基本流程。把那些共用的環節，進行模塊化處理。

再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產品，但是所有產品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現。針對這些環節，今日頭條分別搭建了中臺。用戶增長有一個中臺，商業化也有一個中臺。

梁寧老師提醒我們注意一個細節，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產品，產品團隊的員工數量，其實也就400人。這么小的團隊，如果沒有一個強大的中臺支撐，是跑不起來這種量級的產品的。那你再去看，今日頭條的中臺有多少人呢？1萬人。

因此，一方面中臺系統能避免重復工作，減少浪費；一方面也能同時給多個產品賦能。

你肯定也想到了，有了這樣的中臺系統，大型公司的組織架構和管理模式會發生巨大的變化。梁寧老師認為，其中一個變化就是公司的決策層，獲得了數據穿透的能力，不再受限于公司的層級限制。

中臺的思路最早來自于軍隊改革，也就是中臺的海軍加上前臺的特種部隊或者混合作戰小組。阿里的大中臺、小前臺可以類比成美軍的海軍陸戰隊與海豹突擊隊，每個一線的特種部隊人員都很少，講的是協作和心流，他們可以調用中臺的數據和武器去支持自己的作戰行動，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在后方。

中國最早引入這種思想的企業家不是馬云，而是任正非，這種集團軍加特種部隊的打法為華為的快速擴張發揮了重要作用。

說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個十字螺絲刀，工人b做了個一字螺絲刀，老板覺得全廠都能用，然后做了個工具箱裝起來，于是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺就是搭建可供前端共享的模塊。可以是數據，架構，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建于企業和企業，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。

筆者所講的變革，本質上是把市場、營銷和供應鏈部門可以共用的部分，折疊到一個超級大的中臺系統內，然后前端運營的各種碎片化渠道的小團隊，需要數據，需要商品時，只需要向中臺發出需求，調用資源即可實現。

將供應鏈系統折疊，構建中臺化的技術十年前就存在了，難的并不是技術的本身，核心還是理念的問題，企業做還是不做，一方面取決于自身存量導致的創新者窘境，一方面是因為企業被外部的價值網所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應這個時代，不做組織變革是不可能的！

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