樂收生意寶訊：為什么大品牌商做不好“小眾產品”？

原標題：為什么大品牌商做不好“小眾產品”？

樂收生意寶訊：為什么大品牌商做不好“小眾產品”？

近日筆者在搜集一些創新產品，為新經銷即將在上海舉辦的2019中國快消品大會——“動銷中國·FMCG2019食品飲料創新大賽”做準備。在此過程中，筆者發現了一個很有意思的現象。

創新產品很多，但不少優秀的創新產品竟然是來自一些很小的創業品牌，特別是2018-2019這兩年，一些網紅爆款產品如雨后春筍般的冒出，這些產品火得一塌糊涂的同時，消費者可能并不在意這些產品之前有沒有聽過或者是不是大品牌生產，仍絲毫不減對它的熱情。

比如，元気森林、鐘薛高、AKOKO、單身糧、拉面說等小眾品牌，這兩年持續不斷出現在各電商平臺11.11，6.18的熱銷榜單上。

小眾產品的崛起

公開資料顯示，成立于2016年4月的元気森林注冊資本僅為100萬，截止2018年底，僅披露1次天使輪融資，金額不詳。宏觀來看，元気森林既沒有大型食品飲料公司的資金、渠道背景，也沒有獨立供應鏈，目前是依托常熟東洋和統一旗下統實工廠進行代工生產。

自2017年下半年起，元気森林旗下產品憑借無糖健康成分、獨特的味道享受、高顏值的瓶身設計，引爆銷售市場。據數據統計，元気森林年銷售利潤增速超過300%。

鐘薛高，創立于2018年3月14日。還未正式成立，便獲經緯中國、真格基金、峰瑞資本天使輪投資；6個月后，又獲天圖資本、頭頭是道投資基金Pre-A輪投資。

中國的冰淇淋市場，品牌眾多，競爭激烈。2018年4月，鐘薛高上線天貓平臺兩周后拿到冰淇淋類目第一；2018年雙11期間，推出售價高達66元的雪糕，可當日銷售額直破400萬元，躍居冰品類目的第一。成立僅14個月的鐘薛高，先后成為伊利、和路雪等頭部企業關注的焦點，并推出對標新品。

AKOKO，隸屬于杭州原品餐飲管理有限公司，是國內休閑零食行業的新興品牌，于2016年6月創立，自2017年8月至2018年1月期間，短短5個月，獲得老鷹基金、愉悅資本、高榕資本的近1億元融資，是國內休閑零食賽道里最亮眼的新星，被廣大用戶贊譽為“國民烘焙品牌”。

AKOKO在成立后一個月，便實現5000萬元銷售額；上市三個月內，目標消費者的復購率達到了60%；天貓旗艦店上線兩個月，從1700家曲奇餅干類目的店鋪中做到第一；2017年，做了將近一個億。2018年11.11期間，據天貓數據顯示，AKOKO成為曲奇餅干類目行業排名第一，同比去年11.11銷售額增長600%。

為什么元気森林、鐘薛高、AKOKO這些小眾產品能夠在巨頭林立的市場存活下來，而且還能早期的階段展現出不錯的能量？

小眾產品的創新優勢

小眾品牌能在短短的時間里得到迅猛的發展，與市場環境的變化，互聯網的發展，小企業靈活機動的組織體系息息相關。它們擁有這個時代背景下得天獨厚的天網、地網、人網三網合一的優勢。

地網：“all in”的組織

最近“All in”這個詞很火，小眾品牌的團隊就是這樣的一種“All in”心態，不成功便成仁。小眾品牌整個組織體系的驅動核心是兩種：產品驅動和品牌驅動。

據業內人士透露，元気森林的網紅蘇打氣泡水的研發初衷，是創始人馬林有一次駕車出去旅游，當時天氣非常炎熱，他打開汽車后備箱，拿出某牌蘇打水解渴，但發現產品高溫過后變得非常難喝，于是他立馬打電話給研發總監要求研發一款在常溫下也能解渴的蘇打水，研發總監收到需求后，很快組織團隊研發這款蘇打水。為了保證產品在高溫下也能擁有清爽的口感，團隊想到了氣泡水+蘇打水的結合，氣泡水的氣泡是天然形成的，富含碳酸，有碳酸飲料的口感但是完全沒有糖分，清涼爽口且能帶走人體內的熱量，正好與馬林的需求完全匹配。最后該款蘇打氣泡水完成后一上市，便火爆全網，繼而是線下。據預測，該款產品銷量已達十億之多。

人網：消費需求多元化

除了產品本身在工藝、原料、包裝設計等方面做到極致外，小眾網紅爆款產品的核心是從消費者的需求出發，去發現在一個實用功能大的需求下面的一個小需求。跳出大眾的圈子，建立一個新的消費場景。

比如鐘薛高，并不是說消費者缺少冰淇淋，吃不到冰淇淋。而是因為鐘薛高發現了一個家庭或辦公室倉儲式的消費場景，繼而去培育、做大這個消費場景。在冰淇淋傳統的即飲市場下，鐘薛高挖掘出一個新的增量市場。又比如單身糧，它發掘的是一個情感的場景，所做的休食產品只是一個載體，核心是通過差異化的包裝，名稱，來吸引單身群體。以產品和品牌為載體，連接目標用戶。這些都是在新的消費場景下火起來的。

天網：互聯網的助力

這是一個移動互聯網、內容自媒體正當紅的時代。通過移動互聯網，品牌的賣貨渠道不再限制于傳統的通路，小眾產品迎來了最好的黃金發展時期。以往生產出一款產品，從研發中心到銷售分公司（經銷商），再到門店，最后再到消費者手中，這個過程是十分漫長的。

而現在通過電商平臺，能直連消費者、洞察消費者，從平臺到消費者，物流時間僅僅2-3天，并且線上的即時反饋，讓產品調整的周期變得非常快，產品迭代的速度也在加快。移動互聯網的普及，無疑為小眾產品的崛起插上了翅膀。

比如AKOKO在初期，找一些小紅書KOL或內容媒體幫助賣貨，他的投入不是一次性的找多少家一起來做推廣，而是先做一次，品牌協助KOL一起內容文案創作，確保內容轉化率，并且根據一次活動的效果反饋，及時調整產品以及下一次活動的內容，包括對不同類型KOL的選擇，以賣貨效果為導向，不斷尋找適合分銷AKOKO的KOL和各類社交平臺。

反觀大品牌的做法往往是，定好了一次推廣活動，內容文案全部做好，然后投入了一大筆的費用一次性鋪蓋，等執行完畢，1個月甚至半年后，公司才能看到活動的效果以及用戶反饋效果如何，如果活動者收益和效果達不到預期，最后覺得廣告沒做好或者選擇的投入載體有問題，最終反思的結果是換個廣告形式或廣告載體。

大品牌的創新者窘境

基因決定命運。企業生存在現有的價值網內被牢牢鎖死，很難進入一個小的細分領域。進入一個新的增量市場，新市場往往需要匹配一個新的價值網。大品牌要跨越或者打破現有的價值體系，往往是非常困難的。因為新的價值網要與現有的既得利益爭資源。

混沌大學的李善友教授對價值網有這樣的解釋：價值網內，至少有3個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。

企業的第一目的是生存，而大品牌生存的資源是現有客戶給的，大品牌的所有產品資源傾斜都是圍繞著現有的客戶分配的，這點雖然并沒有錯。這就導致他們的創新只可能是圍繞著現有客戶而展開的漸進性創新，而不是去照顧一小部分小眾用戶而來的顛覆式創新。

客戶是大品牌最重要的資產，但是也可能是最主要的創新盲區。所以并不是有能力做出一款新品就有足夠的資源給到相應的支持，一款較小眾的新品從研發到生產上市可能需要一個漫長的審核周期，而就算等到上市了企業也給不了太多的資源投入，所有的重心還是在現有的客戶價值產品里。

第二就是對手。很多時候對手推出了一款產品，賣得還不錯，有起來的勢頭。這時候大品牌立馬坐不住了，馬上研發部門要跟進上，要研發出對標產品打擊對手。

對手是刺激你進步的推手，但同時對手的刺激也導致了大品牌的盲目。一味地盯住對手來進化升級，往往會遮蔽你的視野。打擊對手還來不及，如何沉下心來研發和推廣那些毫不起眼的小眾產品？

第三個重要角色就是投資人。這個只針對一些已經上市的快消品企業來分析。投資人給的壓力是企業不敢創新，害怕創新的一個關鍵因素。

資本所要求的增長是一個魔咒。在資本的壓力下，大公司很難進入小市場。百度的李彥宏曾經說過：低于1%收入比例的市場是不看的。大品牌要業績增長，要漂亮的財務報表，必然要付出一定的代價。導致大品牌資源投入對象只能是現有的主流產品，整個公司的關注對象也只會是為企業帶來利潤的最賺錢的那只產品，就算出現創新產品，也很有可能因為價值鏈條上的多重阻礙而被扼殺在搖籃里。

迭代能力需要一個進化型的組織

一個大公司的價值網其實并沒有錯，錯的是這個企業的組織心智。當一個企業從上到下都陷入了同一個價值綁定的體系內，創新離他們就越來越遠了。所以，需要組織內部的優化和進化。

1. “從下而上”的組織

講一個小故事。可能很多人都知道，微信張小龍是一個很優秀的產品經理，對人性的洞察力非常透徹，曾經被奉為神一樣的存在。可是你可曾知道，微信的誕生是在騰訊內部好多個同類型的產品里面廝殺出來的。源于騰訊的組織形式就是一種自下而上的組織。

在騰訊內部，所有人都可以是一個項目發起人，你可以任意和同事組建一個項目小組，自己去研發產品。當年與張小龍同時競爭的小組很多，因為都是同一個公司的人，各小組之間也還存在互通信息的嫌疑。為了讓自己的小組靜下心來研究產品，張小龍在外面租了間獨立的房子，一群人關在一棟房子里面埋頭苦干才做出了微信。而微信的上線也是打敗了公司所有同類型的小組最后脫穎而出的。

值得關注的是，騰訊曾經也花重金去培養開發一些產品，但是這些產品大多都夭折了，反而是微信、王者榮耀這些自下而上誕生的應用火了。

所以，大品牌需要一個個可以自生的團隊，而不是打造一個大帝國。因為帝國往往等同于自上而下的管理，往往意味著喪失民主和自由。

2. 考核機制的轉變

大品牌從企業的決策層一直到基層，基本上是圍繞價值核心KPI來考核每個崗位工作人員的工作成果。

由于大品牌的價值導向，大品牌想的是我的營業額怎么提升，我怎么更好的把一款產品更快的分銷出去，所以所有人的KPI考核都是圍繞著銷量這一結果而制定的。當一款產品做的不好的時候，小品牌想的是我的產品是不是出了問題，我的品牌是不是出了問題，大品牌則想的是，這是不是我的銷售隊伍做得不行。

鐘薛高的老板林盛曾說過，在他們企業內部，如果產品中心做得牛，那么所有的部門圍繞產品來轉，如果品牌中心做的牛，那么公司所有的資源圍繞品牌來做，但唯獨不能讓銷售部來做整個公司的核心部門。所以大家都會認為品牌很重要，產品很重要。

3. 試錯中成長

創新、迭代需要小幅試錯。

大品牌要給組織里面的新品開發不斷嘗試、偶爾犯錯的權利，一個企業如果怕犯錯或者不允許犯錯，那它就只能保有固守的東西，鎖死在自己的價值體系內，那么離“死”也就不遠了。

百威集團曾在2015年設立顛覆性增長事業部，內部稱為隱秘的ZX部門。Z代表Zythology，即啤酒研究，X代表Experience，即體驗。ZX通過開發精釀啤酒、電子商務以及品牌體驗等新產品和新業務，為這棵行業常青樹挖掘市場新潛力。

相比于其他部門或者分支機構相比，ZX部門十分神秘，堪比蘋果的汽車研發部門——動靜雖然不大，卻一直默默吸收人才，散發能量。

2018年4月，上海精釀啤酒屋開巴在被百威英博收購的一年多時間后停止營業。一時間，輿論紛紛指出，百威“搞垮”了上海最好的精釀酒吧。收購開巴后，ZX Ventures一直在致力于把開巴打造成啤酒界的星巴克。增開了5家店，推出開巴的瓶裝啤酒，原本供應以比利時風味啤酒為主的上百種精釀啤酒，后來變成只賣屬于百威英博集團的16種啤酒……開巴的倒閉過程是有據可查的，與ZX的錯誤決策離不開。

發現失誤，即使止損，在錯誤尋找正確經驗，在試錯中成長，便是ZX的一大優勢。正如鵝島精釀啤酒餐廳。2017年初，ZX開設在中國鵝島精釀酒吧餐廳，專注打造“精釀酒吧”體驗，在保留鵝島地方品牌特色的同時，還針對中國市場的實際情況略做調整。浸入式的、印象深刻的品牌體驗，為消費者提供了解新品牌、新品類、新啤酒文化的通道。如今，鵝島在北京和上海已經有9個酒吧網點，并有計劃進一步開拓其他城市。

在得失中進步，或許早已成為ZX團隊的成功秘笈。

大品牌們在時代面前，常常是被動創新者，這種滯后反應，導致了大品牌的迭代能力特別差。

可是，所有的產品都有生命周期，市場的快速變化讓產品的生命周期越來越短，甚至有的品類都有可能面臨消失。

只想著守護市場份額，而不再試圖引領市場的大品牌，即便你什么也沒有做錯，你也可能只是輸給了時代！?