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抽絲剝繭深度分銷“失效”論
從2013年后，“深度分銷失效”便引發了業界大討論，在今天，放棄深度分銷的論調幾乎已成了主流觀點。
深度分銷是什么？是一套基于人海戰術的終端作業體系，是基于龐大線下終端市場的精細化操作體系。
從2003年到2013年，中國絕大多數導入深度分銷模式的快消品品牌，都獲得了最快速的增長。但在2013年后，這種高速增長便戛然而止，一路下滑，許多人都歸結為深度分銷失效了。
能否看到問題的本質，往往比問題的本身更重要。先來看看，深度分銷真的失去效果了嗎？深度分銷能否繼續有效，得先看它有效的基礎是否仍然成立。
基礎一，線下是否仍然是所有快消品必爭的戰場？答案是肯定的。根據凱度數據，大快消領域，線下當前仍然占據了86%的份額。前幾年“放棄線下”的聲音很大，但看看這兩年電商大舉進軍線下，都傻眼了。
基礎二，線下海量終端的現實會消失嗎？不會。成都是現代連鎖零售最發達的城市之一，但依然有數萬家單體終端。在未來很長一段時間里，多元化的海量終端，依然是一個客觀現實。
基礎三，終端人員對品牌及商品在終端的影響力沒有了嗎？不是。當業界都在質疑深度分銷時，當紅白酒品牌“江小白”，卻不聲不響在幾年里通過近萬終端人員完成了一個近200萬家終端網絡帝國的打造。今天在中國大多數地方，你在餐廳和小店，隨處可見的品牌中，多了一個江小白。
當你所認為“失效”的深度分銷模式，卻正在幫助另外一家企業走向成功，我們幾乎可以肯定，深度分銷“失效”，這不是一個真問題。
那么，深度分銷的真問題是什么呢？
深度分銷模式的真問題
有人說深度分銷問題在于人太貴了，車太貴了，深度分銷成本太高了。但，成本也不是真問題。
社會在進步，收入要提升，這是社會必然，不應該成為問題。人力成本高的本質，其實是人的效率低，產出低，這才是問題。
所以，深度分銷的真問題，不是“失效”，是隨著競爭的激烈，單人產出不夠了，不足以支撐單人成本。這是一個“效率”問題。
導致深度分銷出現“效率”問題的原因何在？筆者認為問題就出在“廠家操作”上。但凡是“廠家操作”的深度分銷，幾乎無一例外地都出了“效率”問題。
先來看看，深度分銷為什么過去十多年一直是廠家在主導，甚至是直營？它的歷史原因是，過去經銷商普遍市場操作能力不夠，所以廠家要做好市場只能親自下場自己干。廠家扛了所有的市場壓力，經銷商反而轉為了配送商，成了市場的配角。
廠家主導或直營的深度分銷時代，因為快消品市場總量一直在雙位數增長，增長掩蓋了一切問題。當2013年以后，渠道扁平化、市場下沉等一切增量手段都用盡后，問題暴露了。
問題一. 管理半徑太長導致的深度分銷管理問題
萬超幫曾為某一線快消品牌做過終端配送服務，倉配功能完全獨立后一段時間，該品牌商通過配送系統數據發現，只有40%的業務員成績合格，其中20%堪稱優秀。而在該品牌的業務系統里，居然合格率達到90%以上。
業務主管因為要迎合KPI考核中的團隊合格率，默認甚至強迫業務員之間調訂單、借業績，甚至要求經銷商配合竄貨沖業績。導致很多優秀業務員憤而離職，經銷商也一肚子怨氣，敢怒不敢言。
這只是管理問題中的一小部分而已。由于管理半徑太長，營銷區域內拉幫結派、上下聯手作假、套取費用的現象，在一線品牌中并不少見。這樣的深度分銷隊伍，戰斗能力能不差，效率能不低？
問題二. 深度分銷直營，徹底廢了經銷商的市場功能
因為廠家直屬人員成本高，管理半徑長，有的品牌也曾想“還政于民”，扶持經銷商做市場，就是改“直營”為“商營”。
但這時廠家才傻眼了，經過多年直營，旗下的經銷商隊伍都是送貨的，幾乎完全沒有了市場推廣能力。而且，此前銷量一有壓力就縮小經銷商區域開新戶，旗下經銷商要么越做越小，要么生意在經銷商中占比太小。
沒實力，沒能力，沒團隊，沒意愿，面對這樣一群“四沒”配送型經銷商，想要“還政于民”能容易嗎？
問題三. 功能過于集中在銷售，終端工作變形
品牌商對終端業務員的考核過于集中在銷售，導致深度分銷的終端業務人員工作主要就放在壓貨上。尤其在2013年后，行業增速大幅下挫，各品牌商業務的所有核心工作更是幾乎就只剩一個銷售了。
終端工作變形，是深度分銷的倒退。原來堅持的終端生動化、場景建設遭到了一定程度的忽視和廢棄，在一個區域過度壓貨之后，業務員要么換區域，要么就不再做業務員了。
產出是最終衡量一切營銷工作的結果。沒有產出，沒有利潤，整個深度分銷體系陷入沼澤，難以為繼。
怎樣才是深度分銷的正確形式，怎樣才能讓深度分銷恢復“效率”呢？
從廠家操作轉為
廠家指導的深度分銷模式
放棄廠家主導或直接操作，變成“廠家指導”下的經銷商操作，這樣的深度分銷模式正在逐漸在某些品牌實踐，并取得良好效果。
農夫山泉在2017年開始實驗“大經銷”制，2018年在部分區域深度實踐。農夫山泉老板鐘睒睒親自考察選拔了一批優秀經銷商，經過深度溝通后，雙方在發展思路、模式、目標上取得了高度一致。
農夫山泉首先擴大該經銷商的市場范圍，然后將市場人員、推廣等費用打包給到經銷商，由經銷商按照廠家要求的模式操作市場并達到目標。
與以往不同的是，經銷商對費用的使用效率，業務單人產值，都達到了極高的水平。經銷商完成了目標，還獲得了超額的利潤。經過這種模式，許多經銷商只農夫山泉一個品牌年銷量就在5000萬以上。
要想學農夫山泉的操作，廠家得有以下三個轉變。
一. 品牌要有自信。為什么品牌商總喜歡不斷把代理區域越切越細？原因就是怕經銷商做大了不聽話。事實上，安全感是實力和機制帶來的，大品牌不怕造反，小品牌怕也沒用。
所以，品牌商要有自信，職業經理人那些“恫嚇”的語言，往往是養寇自重的借口，只是不想失去權柄而已。
二. 廠商要互信。互信的前提是要經過一把手親自考察。要由“直營”改為“客營”，就得放大經銷商的區域和權利，但前提是這個選出來的經銷商是合適的。
多年以來，廠商關系都是以博弈為主，沒有統一的價值觀的話，建立互信很難。如何判斷價值觀是否統一？只有老板親自考察和把關，不要偷懶，這是一把手工程。
江小白的經驗是，所有的省級平臺商，都要經過老板親自考察和面試，所有的經銷商，都要平臺商老板親自面試。只有一把手親自面試和把關，才能避免不合格的經銷商混成了“大經銷”，最后只能是雙輸。
三. 廠家要做好從市場操作者向賦能者的轉變。廠家的本職是做好品牌和產品，設計合適的營銷模式和市場操作標準，引入或開發先進的工具和信息系統，向市場提供足夠的、合適的資源支持。同時，深度分銷要回到它的本質，就是堅持打造終端場景化，而不是唯銷量論。
有了以上三個轉變為基礎，深度分銷便可以開始從“廠家操作”轉型為“經銷商操作”。一旦你完成這個轉變，就會發現深度分銷又重新煥發了生機，恢復了強勁的增長動力。
轉自新經銷。
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