樂收生意寶訊：中國的經銷商為何淪為品牌商附庸？

現代商貿流通行業最早的萌芽，其實是從第一次工業革命后才開始的，社會從農業社會進入到工業社會，效率低下的手工生產逐步替換成了由煤炭、蒸汽機推動的工業化生產。

在第二次工業革命后，商品大規模的生產，公路、鐵路的快速普及，讓商品跨地區流通實現了可能，社會繁榮，需求驅動生產，行業才真正的大規模興起。

但是商貿流通行業最早的分銷模式，都是先從批發市場開始，然后逐步地向批發商過渡，最后逐步到進化成為商貿公司。

這個階段在美國大概是1900年到1960年前后，中國是上個世紀八十年代末到2000年前后。這時中美兩國的經銷商都有一個共同的特點，與其叫做經銷商，不如叫做批發商。

當時，很多經銷商最初都是在批發市場做批發，做大之后，成立商貿公司專門做批發生意，所售的商品也是五花八門，有利潤就賣。

而且那個階段品牌商的分銷體系大多都還不健全，品牌商一般會在一個省，或者地區找一兩家批發商作為省代，再由他們層層批發，將商品逐步滲透到市、縣、村鎮。這些代理雖然叫做經銷商，但是主要的經營模式還是以批發為主，經營的類目也相對比較多。

美國1870-1913年，GDP年復合增長為4%，1910年-1970年，GDP年復合增長約為 6.1%，經銷商的外部經營環境變化相對較為溫和，經過近半個世紀的發展，一部分經銷商經過家族兩代甚至三代人的努力，成為區域內的龍頭老大，為本地的零售店實現了一站式全產品鏈的批發配送，并形成了一些局部的規模優勢，開始逐步向專業型公司發展。

不再僅僅為小店提供商品，與此同時還提供加盟服務、金融服務、運營指導等一站式的供應鏈服務，最終進化成為了批發兼零售的大型供應鏈公司。

但是在東亞，如日本、韓國、中國的臺灣，由于國土面積太小，在大財團、商社主導的市場經濟環境下，廠、商、店很容易就實現了一體化集團運營，比如說日本的伊藤忠，韓國的樂天、三星，臺灣的統一都是這種情況，但這類的模式對比中國大陸不具備可借鑒性，在這里不做過多的探討。

改革開放以來，中國GDP的增長較為迅速。1978-2016年的平均年增長率為9.7%，遠超同一時期其他主要經濟大國的增長率。

在同一時段，美國GDP的平均增長率為2.7%，加拿大為2.5%，英國為2.3%，日本為2.2%，法國為1.9%，德國為1.8%，意大利為1.4%，盡管都實現了正增長，但增長率都大大低于中國。

中國的一年，相當于世界其他國家 5 年的發展速度，改革開放 30 年的高速增長，基本上完成了發達國家百年的增長。

這種快速增長帶來了一個非常嚴重的問題，就是很多行業都跟不上社會的發展速度，特別是一些行業的基礎設施。

中美之間商貿流通行業的模式差異，是始于深度分銷理論體系在中國的出現。深度分銷模式，強調廠商一體形成利益聯盟，把經營觸角滲透到小店內，通過業務人員對門店的干預，從而獲得我方的品牌在終端內的相對競爭優勢。

但是這種模式，對經銷商的要求比較高，想要獲得品牌商更多的資源和支持，保證足夠的競爭優勢，經銷商就必須配合好品牌商，加人加車，放棄批發，直供終端，專注銷售和服務該品牌產品。

于是大量的優質批發商，慢慢轉化成了做單一品牌專營的大經銷商。我們常見的伊利、蒙牛、青島、雪花、雙匯、六個核桃等等大量的經銷商都是這種類型。

當然，你可能會說也有一些經銷商做了多品牌代理，但是這類的經銷商有非常典型的特點：一是很少有兩個競品同時代理，二是主銷品牌占其代理的60-70%以上，甚至100%。

品牌商為了保證有足夠的分銷效率，足夠密的渠道覆蓋，最好的辦法是縮短分銷環節，壓縮單個經銷商代理區域，并且加人加車，終端直供，精耕市場。

這就要求這種作業模式對經銷商在終端的工作極為復雜，既要做墊資，倉儲物流，還要做好市場營銷，終端生動化作業，這樣作業的專營經銷商，很難再像美國的經銷商那樣快速做大。

小店采購也和美國一站式供應不同，變成了社會化供應模式，即多家品牌專營經銷商+就近二批混合配送。

更關鍵的是，在品牌商的意志驅使下，大量的優質商品由經銷商直供，二批受到經銷商深分以及區域保護限制，也基本上沒有機會做大的可能。

這導致過去二十年中國快消市場，基本上沒有機會孕育出規模化供應鏈公司的可能。

劉春雄老師提到了一個觀點：

美國營銷是1P營銷，品牌（產品）驅動，后臺制勝，主要依托大眾媒體。渠道只是效率系統，很容易第三方化。

中國營銷有兩大驅動模式，小企業是渠道驅動，大企業是渠道驅動+品牌驅動，渠道驅動必不可少。渠道作為效率系統還是驅動力，這是中美的差別。

作為效率系統，主要完成交付功能。作為驅動系統，要完成認知和交易。

中國渠道之所以成為驅動力，主要是因為渠道鏈其實是關系鏈，因為有關系，所以認知門檻降低，因為有認知，所以交易得以實現。

效率系統，渠道是商流。驅動系統，渠道是信息流，然后是商流。本質上是交互鏈。經銷商在渠道的價值是，基于關系和交互，完成認知（推廣），因而有交易。關系→認知（推廣）→交易。這是中國渠道的商業邏輯。

筆者非常認同劉老師說的這個關系鏈，這是中國本土特色的市場環境下誕生的高效分銷方法論。在這條價值鏈內，利益及資源的分配仍然還是以品牌商為主導。

中國目前的夫妻店大概有520萬家，連鎖門店不到15萬家，小店規模太大，而且很散，更關鍵的是非常難以收編。

在沒有出現強勢的運營方，將小店整合成連鎖模式，產生規模集采前，在短期內想去改變這條價值鏈的利益格局是一件比較困難的事情。

我們再把時間拉長，海鼎的陳慶洪總曾經向筆者提供過一個零售行業的共識預測：在 2030 年之前，中國的便利店市場容量大概在 50 萬家左右。

行業里面有一個潛規則：每開一家連鎖店，大約會關掉 3家夫妻店，按照這個比例來計算，從現在到 2030 年之間，中國的夫妻店大約會關店 150萬家，市場上還有大約 370萬家夫妻老婆店存在，但是我們從另外一個維度來分析：這 150 萬家主要是開在一二線及部分的三線城市，三到六線城市，仍然將會以夫妻店為主。

所以，我們看到的是，一二線及部分的三線城市，商貿流通領域隨著連鎖零售的普及，品牌商的通路結構、經銷商的經營模式會發生一些本質的改變。

大量的一線品牌，將一線城市的經銷商物流收歸到自己的麾下統一管理，也有一些經銷商因為成本的壓力，自己主動將倉儲物流交給了第三方的城配公司進行托管，自己的主業由配送商逐步轉化成營銷商，服務商，資金提供商。

從5-10 年的發展趨勢來看，高線市場的經銷商物流剝離，已經是一個較為主流的趨勢，城配物流會在高線市場洶涌蓬勃的發展起來。

對于品牌商來說，三到六線市場的370 萬家夫妻老婆店仍然是一個非常大的流量基數，強調于渠道驅動或者品牌+渠道雙驅動的品牌商來說，低線市場仍然是未來幾年快速增長的核心動力，所以通路下沉，以品牌商現有的管理模式和運營的慣性，必然會大概率的會以自身強控，深分為主導。

快消B2B從2013年出現，時至今日，現在最難受的是，沒有打入到品牌商和經銷商的這種利益聯盟內。利益聯盟的管控主要是體現在兩方面：一方面是區域保護，不允許串貨；第二個是價格管控，價格管控的核心就是要充分保障伙伴的利益。

因為這種同盟，是靠利益來綁定的，如果利益打破，這種同盟關系就瓦解了，所品牌商特別重視價格管控。

但是這個行業出現的問題，逼著行業不得不去重構這條價值鏈：

1. HBG模式失效，深度分銷難以為繼，大規模分銷模式已經不能夠滿足現有的消費需求；

2. 整個社會的成本都在上升，品牌商和經銷商已經無法養活大量的專業的終端服務人員去做專門的終端服務；經銷商的利潤一天不如一天，成本一天比一天高，所以這種利益格局即使外部沒有人打破，在聯盟內部也要快撐不下去了；

3. 新零售來勢洶洶，線上線下一體化分銷，數字化營銷，這都是傳統經銷商不具備的能力。

所以，快消行業的這條深度分銷價值鏈肯定是要進行一次重構的，如果想要打破這條價值鏈的利益格局，要么品牌商主動將自身價值鏈進行重構，要么就是被強勢的B2B切斷經銷商和小店之間的關系。

但是目前最大的問題在于： 品牌商的意愿不強，B2B 的動力不夠。

所以，我們認為在很長的一段時間內，中國的快消品行業商貿流通的價值鏈，可能仍然還會以品牌商為主導，高線市場的經銷商逐步分化成營銷商，服務商；而低線的經銷商，還會仍然以深度服務終端為主要工作。

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