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深度分銷的效率已經失效
中國有520萬家夫妻小店，由于渠道高度分散，市場從一線到六線，市場層級廣而深，是一個多層級的立體市場。因為人口多，面積大，信息存在著不對稱，消費者特別容易受到渠道行為的影響，所以自主認知程度較低。
因此，支撐過去幾十年快消品行業發展的深分體系的本質是：大規模生產，大規模傳播，大規模分銷。廠商聯手，做大產銷規模，共享規模經濟的好處，其內核本質是效率。
時至今日，幾乎所有的品牌商都漸漸有一種感受，深分成本太高，而且渠道覆蓋過于單一，無法覆蓋線上及新零售場景。為了覆蓋線上電商和層出不窮的新零售場景，企業也成立了“新零售部門”，但似乎這更像是一個windows系統定期更新的補丁。出來一個新渠道，打上一個補丁。
打補丁的背后，其實隱藏著價值與需求間的矛盾：
1. 消費者對美好生活的追求，與大品牌無法為其滿足碎片化、差異化需求之間的矛盾；
2. 線上海量的商品與傳統分銷通路，無法滿足其多元零售分銷之間的矛盾。
最典型的代表企業：寶潔，從2012年財年開始營收下滑，從820億美元一路下滑到2017年財年650.6億美元。這一數字，不及2006年的682億美元。
2015年馬睿思上任寶潔中國CEO后，經過市場調研做了三件事：1.產品高端化；2.營銷數字化；3.銷售全渠道化。終于經過3年努力，在2018年交出了不錯的答卷，2018年財年營收668億美元，止住了前幾年的下跌趨勢，并開始回升。
回頭看寶潔這幾年的變化，問題并不是品牌老化、競爭激烈這么簡單，更深層次的內核是，被寶潔人一直信奉的“HBG理念”的失效，這才是真正的問題所在。
HBG理論中最重要的三個要素：1.大品牌；2.大媒介；3.大渠道。只有大品牌才有更多消費者，只有大媒介才能不斷地讓消費者想起你，只有大渠才能讓消費者更容易買到。三者相乘就是商品的市場容量。
過去適用，但現在可能失效了。大品牌、大媒體、大渠道已經無法滿足日益變化的消費者需求。這里不僅僅是寶潔，過去國內快消巨頭無一不是HBG理論的“信奉者”，所以這不是單一某個企業面臨的問題，而是行業性的問題。
通路模式亟待重構
2017年，寶潔公司曾對品牌部門做過一個類似“切香腸式”的省錢試驗，刻意削減某個季度的廣告費用，看看對銷售會產生多大程度的影響。
比如，在2017第二季度，寶潔在原定的廣告預算上削減1億美元的支出。結果令人出乎意料，無論是產品銷售額還是產品銷量的增長數字并沒有因為削減了廣告投入，而引發下滑，甚至是沒有任何波瀾。通過這件事，寶潔至少得出了兩條結論：
1. 如果不能衡量實際效果的廣告支出，可能意味著有不少是冤枉錢；
2. 寶潔面臨的最大問題不是品牌問題，而是銷售渠道。
顯然，當前的渠道已經處于過度碎片化的狀態，但大多數品牌商的分銷模式，仍然局限在傳統的賣場或天貓這樣的超大型渠道，還有傳統的夫妻零售小店，完全忽略了可以帶來很多額外流量的渠道。
更嚴重的問題在于，雖然渠道覆蓋不多，但渠道所歸屬部門之間的扯皮卻不少，最典型的是線上特價，線下投訴，最終逼著企業不得不進行“錯品”銷售。
表面上看，這種方法好像能一勞永逸，解決部門間的矛盾和沖突。但深層次看，問題不但沒有解決，反而加劇了企業的生產成本，降低生產效率，分散了市場費用，打亂了消費者對品牌的認知。
另外在傳統分銷鏈上，由于整個社會成本的上升，品牌商和經銷商已經無法養活大量的專業終端服務人員；經銷商的利潤一天不如一天，成本一天比一天高。過去穩定的利益格局，即使沒有外人打破，在廠商內部也會因為成本的上升而支撐不下去。
雪上加霜的是，新零售來勢洶洶兇，線上線下一體化分銷，數字化分銷，甚囂塵上。而這些是傳統經銷商不具備的能力。
綜上所述，企業現有的通路模式的局限性：
1. 線上線下割裂，公司部門墻嚴重，無法海陸空協同作戰；
2. 現有的經銷商體系運營不了創新零售渠道；
3. 線下渠道難以支撐小眾長尾商品分銷；
4. 商品無法線上線下一體化；
5. 傳統渠道數據斷層，分銷數據不透明，出現大片分銷盲區；
6. 渠道沉淀大量庫存，周轉低，資金使用效率低........
面對內外施壓，企業已經從要不要做，轉變到要如何去做。毫無疑問，每個企業都必須要基于未來的消費者和市場需求思考，要如何重新設計通路模式。
設計通路數字化的結構
如果想打破傳統分銷價值鏈的利益格局，要么品牌商主動將自身價值鏈進行重構，要么被強勢的B2B通過切斷經銷商和小店之間的關系進行重構。
站在品牌商角度，如果想要實現快速增長，就必須考慮主動重構價值鏈。新經銷今年8月份即將在上海舉辦的2019·中國快消品大會，也是在一起探討：能夠支撐快消品行業未來十年持續增長的戰略框架是什么？
如果站在未來十年角度看，那品牌商自建一套新的基于數字化的分銷體系，是勢在必行的動作了。
沿著這樣的維度我們繼續思考，構建數字化的分銷體系需要有哪些條件：
1.精準營銷：能夠為消費者提供不同消費需求的細分商品及服務；
2.無處不在：能夠線上線下一體化協同，高效觸達，讓消費者唾手可得；
3.全網交付：能夠2B2C一站式快速交付；
4.數字管理：鏈路透明、數據精準、高效周轉，能夠實現長尾商品的快速周轉，避免信息滯后導致的牛鞭效應；
5.杠桿剪刀：用非常少的人力投入實現較大的收獲。
毋庸置疑，這是一個巨大的課題。但本文僅僅圍繞通路的兩個問題來討論：1.如何實現商品線上線下，快速交付的供應鏈體系；2.如何構建渠道、市場、營銷的一體化運營體系。
1.如何實現商品線上線下、快速交付的供應鏈體系
要解決線上線下一體化，全場景觸達，品牌商首先可以嘗試三流分離（物流、資金流和信息流剝離），其中倉儲物流方面可能優先考慮“一盤貨”策略。
一盤貨的意思是：線上線下構建一條統一的以消費者為核心的全渠道供應鏈，并運用數據與數據進行管理，實現線上線下。商品的物流、資金流、信息流的多平臺、全鏈路，數字化打通。
一盤貨的目的非常清晰，2B2C能夠實現高效彈性的數字化交付，保證所有商品的高周轉，低成本，精準交付。
2.如何構建渠道、市場、營銷一體化的運營體系
一些深度分銷品牌，在短時間內仍然需要地面人員來維護龐大的終端，在“人、貨”分離后，可以考慮做大經銷（或直營），增加并做小分銷。
大經銷制，讓經銷商成為專業的銷售公司，承載本地化的運營和服務。終端業務人員利用數字化的管理工具統一管理，通過專業化的市場操作，實現本地區線上線下一體化營銷。我們看到不少國內的品牌商，已經嘗試了類似的動作。
企業組織層面，從現有的事業部制，逐步調整、進化成參謀部制；做大總部職能部門，通過全網、全鏈路信息收集，做整合分析，為營銷服務；做強中臺，將市場部、銷售部、供應鏈部門打散，重新組合。通過大中臺統一碎片化渠道實現一體化營銷。
在業務前端，本地化銷售公司，將線上、線上和社交渠道，重新重構，打破渠道和產品的邊界。基于消費需求和產品特征，重新構建分銷團隊，設計“特種兵制”，基于用戶行為和場景，通過小團隊，靈活機動地解決區域及細分渠道的運營服務問題。?
總結
通路數字化是否成功，要考驗三個在線：交易全鏈路在線，保證數據實時準確；服務實時在線，24小時，用戶全時段需求滿足；營銷全場景在線，保證用戶可以無處不在地觸達到產品信息。
而這背后，是一個系統性工程，產品端的定位、包裝、規格、價格的設計，到供應鏈端的信息系統，物流系統，金融系統的設計，再到消費者端的創新營銷體系搭建（傳播，粉絲，社群，全網立體整合，促銷創新）、組織端的組織重構等等，我們需要在思維，模式，組織，產品，運營等方面多方位立體地進行價值鏈重構。
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