樂收生意寶訊：只有1%盈利，爭奪菜場的互聯網巨頭們到底圖什么？

樂收生意寶 互聯網買菜在今年春天火起來了。

2019年第一個季度，美團、盒馬、餓了么相繼出牌，布局互聯網買菜。美團上線美團買菜，短短3個月內，門店從上海開到北京；盒馬菜市搶灘上海，直面在上海起步的當紅生鮮電商叮咚買菜；餓了么則宣布買菜業務覆蓋全國100個城市。

就買菜而言，生鮮電商的業務能力已經從次日達升級到當日達，繼而是30分鐘達、15分鐘達。這一輪轟炸，賽點在于解決最后一公里、把店開進社區，實現無限靠近消費者。

在本來控股副總裁、本來生活網總經理劉有才看來，在距離用戶15分鐘路程的地方，把商品、倉儲、配送鋪下去，耗用的商業成本非常巨大。不僅如此，對于庫存周轉、商品配備也具有極高的要求。

這將是一場資金和運營實力的博弈。

從2014年開始，生鮮電商就已經是一塊創業熱土。

IT桔子數據顯示，2015年，生鮮領域發生246件投資事件，為近5年最高；而投資金額的最高點則在2017年，為294.48億元。值得注意的是，2017年以來，騰訊在相關領域先后投資每日優鮮、超級物種、永輝超市、同程生活、誼品生鮮等平臺，始終在以注入資本的方式關注著生鮮領域。

這塊熱土中，有大量資金，也有大量的滅亡者。

中國電子商務研究中心公布了一份“死亡名單”——在2010年至2015年期間，有14家生鮮電商倒閉，其中包括獲得亞馬遜戰略投資的美味七七、完成B輪融資的青年菜君等。

難以盈利是這個領域的痛點。

在鋅財經的采訪中，幾乎所有的受訪對方都不認同燒錢邏輯，但卻沒辦法否認，“對手用價格補貼很容易搶走自己的客戶。”

既要布局上游供應鏈，又要搶占社區點位，開出搶占消費者心智的社區店，還得對消費端進行補貼以拉攏新用戶。難以為繼的玩家們相繼消失，一輪又一輪的洗牌成為生鮮電商領域的常態。

目前，互聯網買菜領域，阿里、京東、美團、蘇寧等巨頭入局，本來生活、每日優鮮各自占領一塊高地，叮咚買菜等創業公司緊追其后。競爭白熱化的情況下，誰是最后贏家？

新一輪攻城略地

在互聯網買菜的戰場上，社區成了生鮮電商眼中的舞臺中心，他們如同攝像機位一般，蹲守在離社區最近的地方，找準時機對社區居民進行“捕捉”。

據鋅財經不完全統計，以位于上海五月花廣場的盒馬菜市為坐標，3公里范圍內，有包括兆基菜市場、談盛菜市場等在內的近30家農貿市場。此外，大大小小的生鮮店也有30家左右，其中，僅僅是康品匯生鮮就有中潭店、巴黎春天店、新閘店3家。

如此密集的競品，也不影響盒馬菜市把地址選在對手中間。

上海的盒馬菜市( 圖片來源于網絡)

對于開設盒馬菜市的初衷，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅曾表示：“盒馬需要一個定位稍低一點的業態，‘下沉’到社區里。”

“下沉”之后，直接面對的便是和這60家門店搶占用戶，但這并未讓盒馬感受到壓力，它的目標對手另有其人，“叮咚買菜給盒馬帶來了壓力。”侯毅在采訪中承認。

2017年5月，叮咚買菜正式上線，以上海為中心點，逐步向長三角地區輻射。叮咚買菜方面告訴鋅財經，目前，通過遍布上海各個區域的200多家社區倉，叮咚買菜為用戶提供最快29分鐘送達的生鮮購物服務。截止今年2月，平臺日訂單突破20萬單，服務上海用戶超過500萬。

但是，盡管成績顯著，在“一頭大蒜免費送、一瓶醬油免費送、一斤活蝦免費送、一箱飲料免費送”的口號下，叮咚買菜的盈利點在哪里？

（圖片來源于網絡）

國泰君安證券曾經對叮咚買菜的盈利模型做過估算，以客單價50元、單倉日單量750單、月單倉銷售額124萬元計算，叮咚買菜的前臺凈利率為-5.3%。但是，當下的虧損并沒有妨礙叮咚買菜的繼續擴張，2019年春節，叮咚買菜開始在杭州迅速拓倉，搶占下一個戰場。

從2018年5月起，叮咚買菜就已經是資本市場的寵兒，短短7個月內完成5輪融資，投資方包括高榕資本、紅杉資本中國、達晨資本、今日資本等。然而，被資本追捧的同時，也透露出叮咚買菜對資金的渴求。

叮咚買菜依然在享受高光時刻。今年3月，阿里本地生活生鮮伙伴大會上，叮咚買菜副總裁俞樂三次受邀上場：介紹叮咚買菜商業模式、圓桌討論、與餓了么簽署戰略合作。

餓了么的買菜服務目前已在100個城市鋪開，并奔著擴張至500個城市的目標而去，而叮咚買菜作為第一個進駐餓了么的買菜服務商家，從2017年5月至2018年9月，已經低調打破1000萬的月交易額記錄。

這樣的聯合不僅讓盒馬感受到壓力，餓了么的對手美團同樣感到緊迫。今年1月，美團買菜在上海悄然上線，3月26日，便已經開進北京，在天通苑與北苑兩個社區展開試點。

“在社區中直接開設集倉儲、分揀、配送為一體的便民服務站，當有用戶在APP下單時，騎手可以直接從便民服務站取貨并配送。”美團方面這樣解釋其運作方式。

這是美團在生鮮零售領域又一次試水。早在2017年7月，美團便已在北京朝陽區博泰商業廣場開出一家“掌魚生鮮”門店，對標盒馬鮮生。次年，美團把“掌魚生鮮”更新為“小象生鮮”，并開出第二家門店，選址北京方莊時代life。

此前的試點，似乎沒能取得令美團滿意的成績。但也有觀點認為，小象生鮮近2年的試點經驗，為美團提供了布局生鮮零售領域的基石。據了解，美團買菜的模式脫胎于小象生鮮的“三餐食材”零售部分，同時在供應鏈等相關體系上，也得到資源和經驗的支持。

美團方面告訴鋅財經，“美團買菜的供應鏈體系由小象事業部搭建，同時，美團買菜線下的便民服務站設有駐站騎手，在高峰期將共享美團的配送體系。”

（圖片來源于網絡）

阿里、美團開社區門店跑步進場之外，今年3月，“誼品生鮮”完成了騰訊領投的20億人民幣B輪融資，同樣是三月，羅森與北京首農簽署戰略合作協議，核心內容是后者為其提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎食材，瞄準的同樣是生鮮市場。

尼爾森數據顯示，2017年在我國生鮮零售終端渠道中，農貿市場以51.8%占據半壁江山，比2012年下降2.5%；超市以36.4%的占比位居第二大渠道；而電商渠道僅占比2.5%，比個體商販的占比還要低6個百分點。

巨頭的進場，把“菜市場的互聯網化”這一命題拉到了新的熱度，買菜的風口能否改變生鮮零售終端渠道的格局？

大戰生鮮

以2014年為起點的生鮮之戰，沒能對生鮮零售終端渠道的格局產生大的影響。

2014年，徐正從聯想集團離職創辦每日優鮮，他發現80、90后的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場買菜。于是，每日優鮮建立基于社區的前置倉冷鏈物流網絡，來滿足一小時送菜上門的用戶需求。

他同時發現，上游農產品與終端消費者之間的中間環節重重，導致層層的加價和損耗，徐正打算利用互聯網直接連接上游和終端，最大化減少中間環節。

同一年，余玲兵從阿里離職，創辦宋小菜，同樣聚焦在“農產品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下游關鍵的客戶”。

宋小菜的想法是做反向供應鏈，把下游足夠多的農貿市場需求集合，再集單給到上游的生產者，“靠C端很難形成訂單集中的優勢和供應鏈優勢，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯合創始人張琦告訴鋅財經。

同期的對手，還有憑借褚橙進京在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業務的本來生活，把以生鮮品為主的社區零售業務放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應鏈的本來便利，由便利店進行最后一公里的配送。

“我們嘗試了很多業態，大部分的熱點，我們都做過小規模的嘗試、試點。”本來生活運營總經理卞寧說。

據天眼查數據，2015年，每日優鮮完成1000萬美元A輪、2億人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。

至此，圍繞互聯網買菜的戰局拉開。

隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平臺涌現。京東到家、順豐優選也展開布局。

風口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業迎來的卻是倒閉潮。

“幾千萬融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創始人張增東告訴鋅財經，他指的正是此前人人網老板投資的美麗灣項目。

因為地處廣西，靠近東南亞，美麗灣的創辦被認為具有先天的產地優勢。“但這其實是個偽命題。”2015年3月，張增東成為美麗灣的杭州區域經理，負責幫助杭州地區的線上運營和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發貨。

讓張增東詫異的是，這樣的一個模式下，美麗灣居然并未設置分倉，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐發快遞，僅僅是運費就要超過100多元，根本無法盈利。與此同時，新鮮度大打折扣。

僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運營，人員就地解散。

美麗灣的失敗，在張增東看來，規模沒燒起來前，這錢就算完了，也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個城市肯定能做起來，然后再逐個城市去攻，接著做配送供應鏈，理順其他環節。

“過去這些年，有太多的企業，唯一的資金來源變成了股權融資。對于企業來說，這是比較激進的。”卞寧告訴鋅財經。

互聯網買菜領域經歷了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優鮮位列其中。

“農產品流通領域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優鮮方面告訴鋅財經，前置倉模式是推動生鮮線上化最主要的解決方案，每日優鮮目前在全國建有1500多個前置倉。

卞寧卻認為，大家探索了很多年，到現在行業里面還沒有一個典型的商業模式出來，大家還是在嘗試。

他強調，即便是到了現在，還在初步教育用戶的一個階段，換句話來說，整個生鮮行業的線上化率非常低，絕大部分流量是在線下，這也是為什么本來生活一定要開線下店。

2017年7月，本來生活在武漢開出社區店“本來鮮”，試圖以社區生鮮加盟連鎖的方式，實現300米到店、15分鐘到家的服務。

“我們其實很早就開出了線下店，在開店上面，供應鏈是我們的獨特優勢。中國農業的相對落后是生鮮供應鏈的最大痛點，因此我們的重要投入集中在對生鮮供應鏈的改造上。” 卞寧說。

從互聯網創業者切入生鮮場景，繼而以不同的方式解決消費者的買菜問題，生鮮電商在物流、倉儲、新零售等角度不斷嘗試。

一個悲觀的數據是，據中國電子商務研究中心數據，生鮮電商目前有超過4000個玩家入局，但是僅有1%能夠實現盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

生與死

2014年，花樣菜場創始人黃欣從酒類供應鏈轉向互聯網“買菜”，是因為這個領域 “無品牌化”，比已經出現很多精品的酒類更有想象空間。

他做了一個新的模式：和線下農貿市場合作，搭建平臺，以商家入駐的形式連接個體攤販。當用戶購買商品時，表面上都是由花樣菜場提供，但后臺系統會將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。

不用自建倉儲，損耗由商家承擔，且可以借助菜市場基本穩定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場在鏈接上下游的過程中只需要提供服務。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認為很“新”，也是自己的優勢所在。

這樣的模式也曾受到很多認可。花樣菜場簽約了杭州30個菜場，完成了杭州主城區的覆蓋，以地推的方式獲客。據黃欣提供給鋅財經的數據，花樣菜場當時地推的轉化率在30%左右。

黃欣對鋅財經回憶，自2015年年底正式投入之后，數據在2016年出現了明顯增長，每天大概有2000多個訂單，客單價為78元。而他原先對花樣菜場的預期，是在半年內達到1500單，這樣的數據顯然是超出期待的。

同年，花樣菜場連續獲得了天使輪和Pre-A輪融資，志得意滿，曾經想著以品控和服務為壁壘的花樣菜場，此后將更多的精力花費在了打造品牌上。

巨頭涌現，更多的競爭對手開始關注到互聯網買菜這一領域，花樣菜場開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。

當其他商家在打價格戰拉攏客戶的時候，黃欣沒有把精力用在提高服務，提高獲客上，而是花了很多時間，進行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤空間。

花樣菜場把錢花在肉類產品的OEM（代工）開發上。現在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發，誰專業誰去做，我們應該只做好我們該做的，通過已經積累的服務優勢來提高自己的收入。”

這是第一次轉型，黃欣覺得方向錯了，第二次轉型是開直營店，這是為了銷售自己打造的OEM產品。

2018年5月，在杭州西湖區文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場在二樓開出了一家占地面積約300平方的生鮮便利店，商品價格高出永輝20%-30%，銷量是同區的永輝的兩三倍。

同時，花樣菜場的線上平臺退出了農貿市場的業務，主要運營門店菜品。這家門店采用會員管理系統，可以運用Face ID，在老客戶進店后，該系統能夠展示出該客戶進店次數、停留時間、上次購買的產品、購買數量、偏好等數據，除此之外，門店還運用了無人結算通道等當時比較前沿的技術。

黃欣告訴鋅財經，花樣菜場線下門店在營業兩個月之后，就實現了盈虧平衡，但一大半來源于線上營收。

“把門店選在了二樓，盡管門店的體驗很好，但對流量的控制很不理想，而且流量的導入也存在很大問題，當時做到盈虧平衡也很不容易。”黃欣說。

一家店的微薄盈利，養活不了整個團隊。

一家門店的成本在150萬元左右，黃欣原先的計劃是在5-6公里內開出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范圍的生意，小店做500米范圍的生意。在他的計劃里，公司還打算出讓20%的股權融資2000萬，主要用于開店擴張。

但實際上，花樣菜場線下門店最終只開出一家。

“自己開門店做銷售，利潤比和農貿市場合作高30%-40%，但是我們忽略了管理和流程上投入的成本。”黃欣說。

由于成本上的壓力，團隊巔峰時期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團隊也轉變為使用第三方配送。

“第一輪轉型是為第二次轉型做鋪墊，但是第二次轉型過程太過于倉促，某些歷史遺留BUG也已經無法避免。”黃欣告訴鋅財經。

今年年初，花樣菜場因為利潤無法覆蓋成本，保留了十人的核心團隊探索新的方向。

在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場。

2017年，創立六年、并從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關張；優菜網、誼萬家因在物流等環節上沒有社區渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途夭折；小農女因找不到足夠大的目標人群而兩度死亡。除此之外，死亡原因還有：用戶習慣難以培養、供應鏈難以保證、難以標準化和規模化。

而在這份生鮮電商死亡名單里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各種運營模式都在“互聯網買菜”折戟，他們的死亡都指向同一點——成本高、盈利難、供應鏈難做。

前置倉、O2O、大小店、用錢燒規模、次日達服務，互聯網買菜每年都有新的熱潮帶著創業者們團團轉，這條漫長的賽道，到現在都沒能跑出能夠持續盈利的商業模式。

“燒錢建立的壁壘，用燒錢可以解決。現在每年出現的新熱潮，大部分都是失敗的。所以我們開始專注于打造盈利模型。”卞寧告訴鋅財經。

本來生活在成立七年之后，第一次實現了盈利，這在行業里并不多見。發展五年后，本來生活發現，不少同行走上“燒錢”換高增長這條路之后，最后不得不用股權融資繼續保持自己的速度。

融資、燒錢擴大規模，這意味著未來股權的動蕩，以及商業壁壘的薄弱——對手也可以輕易復制這種模式。

2016年，本來生活主動改變了自己的“燒錢基因”。“讓利潤更高。所有我們售賣的商品，都要有利潤。公司有了自己的盈利模型之后，增長才有意義。”卞寧說。

在擴大利潤這件事上，本來生活把主要精力花在供應鏈端和用戶側。

在供應鏈端采取C to M模式（根據用戶需求平臺生產），通過200多個買手和供應商采購，內部通過品鑒會對商品進行末位淘汰。在用戶側，通過服務和滿足需求，繼續在流量端做用戶維護和增長。

“這是一個非常重的行業，所有的業務必須緊密地配合，才有可能有比較好的組合效應。” 卞寧說。

“命門”

美麗灣消失后，張增東卻因為這個失敗的項目積累了200個客戶，開始做起了定位中高端的生鮮生意。起初，他的模式極其簡單：在二級批發市場采購好客戶的訂單之后直接進行配送，不需要倉庫，也不需要第三方配送。

“第一個月就大概賺了三萬。”對于張增東這樣的小B商家來說，已是可觀的盈利。

能賺錢，說明這個行業不是必死無疑。在這之后，張增東認識到同城配送平臺行必達，后者可為其提供配送服務及免費的打包倉庫。

在行必達的倉庫里，張增東認識了很多做生鮮的同行，在分享客戶的同時，他還拓展了貨源。“大家微信互推共享，沒幾個月就加到了5000個好友，并且從水果拓展到了牛排、海鮮等。”2016年，張增東的團隊和事業初具雛形，也在這一年，他注冊了公司，正式創辦吉鮮生，并開通有贊微商城店鋪，作為主要銷售渠道。對他而言，這一個轉變，如同擴展品類一樣自然。

像吉鮮生一樣的草根團隊，沒有資本加持，但卻有盒馬鮮生、OLE精品超市等不具備的優勢：不需要過多人工、場地等高昂成本，這意味著吉鮮生在保持每一單盈利的情況下，存在一定讓利空間。

“OLE超市的不少進口水果也是上海的經銷商供貨，但他們有高昂的進場費，成本很高，所以價格會更貴。”張增東說。

2017年，張增東花了一百萬裝修了一個300平方米的開放式廚房，想用于做淘寶直播，但卻發現大平臺的流量只能賣便宜的貨，支撐不起客單價。

“對于我們來說，最好的模式還是社交，讓客人成為我們的分銷合伙人，通過分享獲利。”張增東告訴鋅財經。他的目標是，當杭州做到一萬個客戶的時候，就去其他城市進行復制。

現在，吉鮮生的上游在上海輝展果蔬市場（華東最大的進口水果集散中心），營業額達到800萬一年。

吉鮮生在做本地線上流量的時候，本來生活確定了新的路徑：開線下門店。

“用戶目前對時效的要求還是比較高的，所以需要離用戶非常近。我們認為，整個生鮮領域所有的模式都離不開開店。”卞寧說。

在卞寧看來，生鮮行業3%的線上化率，還處于市場教育的階段，因此，絕大部分客戶還是在線下。

在“500米到家”的社區概念里，本來生活在國內擁有超過300家面積200平方米左右的社區店。

在“互聯網買菜”的最后一公里之前，還有供應鏈端的一萬公里。

從菜園子進到餐桌上，農產品要經過六七個中間環節：農民-上游組織生產者-上游集散地-下游集散地（一級集散地）-二級市場-飯店配送市場。

以一級批發市場為例，承擔了整個城市80%蔬菜流通的菜販子除了自己的時間成本，還需投入交通費、人工費，以及市場里的交易服務費。

少一級環節，意味著節省了一個環節的成本，但跑通上游卻沒那么容易。

“農業里，每個單品都是一個行業，玩法都不一樣，種植、收貨、存儲，以及流通方式都不一樣。”張琦告訴鋅財經。

本來生活也將供應鏈端的品控和降低損耗率作為自己盈利的“答案”之一。

“本來生活的模式很重，是自營體系，商品進的也是自己的倉。”卞寧說。本來生活建有北上廣三個大倉，在進倉之前，面臨著產地探訪、種植改良、場地和廠家檢測、商品檢測的環節。

還沒有人找到互聯網買菜領域的制勝秘訣，但在這場嘗試里，部分從業者們已經達成了一個共識：從單點盈利到批量復制、摸到供應鏈源頭、一個個捋順商業模型的環節。

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